Бізнес переповнений «ефективними менеджерами» і їхніми «найкращими практиками». За цими практиками тягнеться шлейф з переробок, стресу, політики батога-пряника, скорочення зарплат і премій. Ці практики доволі поширені, хоча немає однозначних доказів, що вони працюють.

А якщо не працюють, виникає закономірне питання: чи не краще буде для бізнесу, щоб почати ставитися до персоналу як до свідомих дорослих людей? Приміром, піклуватися про них, давати адекватне навантаження і можливість займатися цікавими завданнями. Хіба не буде персонал у відповідь поводитися, як дорослі люди, тобто відповідально і старанно, демонструючи високу продуктивність праці?

Розберімо з порталом працевлаштування Jobs.ua, чому ефективний менеджмент у довгостроковій перспективі програє звичайному людяному ставленню до людей.

Переробки та вигорання — мінус ефективність

Коли компанія вперше вдається до переробок, вона може досягти хороших результатів, це правда. Але після кількох випадків успішного застосування цього інструменту він стає рутиною. І в підлеглих може виникати відчуття, що вони роблять більше. Проблема полягає в тому, що невеликий період ненормованого робочого часу приносить користь, а тривалий — виснажує мотивацію співробітників і знижує продуктивність праці.

Дослідження сходяться на тому, що ефект від переробок досягається протягом перших 4 тижнів, після чого падає. Якщо переробки тривають ще 4 тижні, компанія вже програє за результатами звичайному робочому 40-годинному тижню. Навіть попри те, що в керівництва і співробітників буде відчуття, що вони встигають більше, вони вже працюватимуть з гіршими показниками.

Помірна мотивація краща за високу

Ефективні менеджери мають таку звичку: будь-які промахи в організації й побудові процесів вирішувати за допомогою високої мотивації. Як і проблеми в комунікації. Насправді висока мотивація розвалюється на довгій дистанції.

Працівники просто не помічають, як переробляють, вигорають і зрештою доводять себе до виснаження. Типова історія для працівників стартапів і айтішників. Для бізнесу це буквально означає, що в певний момент співробітник фактично перестає працювати й знижує продуктивність в рази. У багатьох випадках це критичний ризик — той самий прояв «bus factor».

Суттєвим запобіжником від падіння продуктивності є помірна мотивація. У поєднанні із задоволенням від роботи співробітник працює добре і якісно, при цьому уникаючи виснаження.

Батіг чи пряник?

Батіг чи пряник — що обрати бізнесу в поводженні з персоналом? Батіг простіший, швидший, люди починають краще працювати, отримавши «бадьору» порцію мотивації від начальства. А пряник шкідливий, вартує грошей, та й ситий працівник працює гірше — приблизно таке уявлення мають ефективні менеджери, коли йдеться про мотивацію.

Але чому ці порочні практики зберігаються й регулярно відтворюються? Постійне зростання обсягів хибних рішень у менеджменті спричинене ефектом Хоторна. Ефект Хоторна або готорнський ефект говорить, що у відповідь на справді грамотні рішення, а також на всілякі дурниці, які вигадує менеджер, співробітники про всяк випадок починають працювати краще. Але ефект довго не триває, бо незабаром все вертається на свої місця.

Довіра «рулить»

Візьміть типового ефективного менеджера — і він розповість, що люди дурні, часто помиляються та уникають роботи, тому їх треба постійно контролювати й перевіряти. Але такий типовий менеджер часто промовчить і не розповість про те, що керівник повсякчас готовий порушувати раніше взяті на себе домовленості. Це стається, приміром, якщо їхня ціна здається йому неадекватною. Прямо про це керівник не скаже, але він спробує уникнути виконання своїх зобов'язань, коли це стане невигідно.

І ця думка досі популярна, навіть якщо врахувати, що вже в 2009 році Олівер Вільямсон отримав Нобелівську премію за доведення того, що нестача довіри збільшує вартість ведення бізнесу. Тобто довіра всередині компанії між працівниками і менеджерами зрештою знижує витрати й підвищує виручку, а не навпаки.