Чимало хто з нас почувається сьогодні так, наче застряг на одному місці. Не дивно, керівники і бізнеси змушені долати кризу за кризою. У такій ситуації вигорають і менеджери, і співробітники, а дехто з колег перестає бути кращою версією себе.

Що робити, якщо ваш колега чи підлеглий застряг у циклі неефективної або непродуктивної поведінки?

Ми вже писали про те, чому керівники втрачають здатність розуміти своїх співробітників. Тепер ділимося порадами, як підходити до «профілактично-спонукальних» розмов делікатно, але водночас достатньо прямо.

Не застрягніть самі: знайдіть своє «чому»

Насамперед переконайтеся, що ви самі не «застрягнете» в цій розмові. Якщо у вас немає чіткої, об'єктивної та конкретної точки опори, ви ризикуєте втягнутися в нескінченну суперечку зі співробітником.

Коли ви опиняєтеся в подібній ситуації й намагаєтеся сформулювати власне «чому», приділіть час питанням до себе. Що саме ви прагнете оптимізувати, а чого намагаєтеся уникнути? Ви хочете пришвидшити роботу чи зменшити ризик звільнень? Чи мінімізувати хаос? Чітке розуміння свого «чому» не дозволить розмові перетворитися на потік взаємних звинувачень.

«Припини» не працює без «почни»

Прохання просто припинити щось робити не буде ефективним, якщо не пояснити, що людина має робити натомість. Слово «припини» обриває діалог і часто запускає стресову реакцію «бий або тікай».

А вам не потрібен співробітник, який займає захисну позицію. Вам потрібно, щоб він перестав нескінченно ставити запитання «А що, як…» і почав допомагати команді ухвалювати рішення. Знову повертаємося до «чому»: нам потрібно, щоб працівник почав діяти в інтересах бізнесу і всієї команди. Тільки так можна забезпечити його рух уперед.

Сформулюйте головне

«Нам критично важливо почати просувати цей проєкт. Мені потрібно, щоб ти перестав ставити запитання «а що, як…» і почав допомагати з рішеннями, які дадуть поштовх проєкту».

Зверніть увагу: це дуже прості речення. У них викладена лише суть того, що керівник має донести до співробітника. Уміння формулювати головне — важлива навичка, коли потрібно задати чіткий напрям. Якщо ви починаєте говорити невпевнено через хвилювання або намагаєтеся пояснити все й одразу, основна думка губиться.

Щоразу, коли потрібно дати сильний і чіткий орієнтир, скоротіть його до одного-двох речень. Не більше.

Але з цієї фрази не починайте!

Якщо керівник скаже це підлеглому саме в такому вигляді, чи буде він готовий почути? Найімовірніше, ні. Той почне сперечатися або замкнеться в собі й дистанціюється. Тому не починайте розмову з настільки прямого формулювання. Почніть із того, що чесно й відкрито визнаєте побоювання співробітника.

Якщо людина вже перебуває в режимі «бий або тікай», сперечатися з нею марно. Це не допоможе рухатися вперед. Якщо відсутнє чітке розуміння того, чому колега поводиться саме так, почніть із запитань. Спробуйте зрозуміти, що його турбує і що він намагається захистити своєю поведінкою.

Дивіться вперед

Після цього переведіть розмову в площину майбутнього. Не витрачайте багато часу на детальний розбір минулого. Сенс вашої розмови полягає в тому, щоб домовитися про подальші дії. Головна мета — почати рухатися вперед і довести проєкт до результату.

У 95% випадків цього достатньо, щоб допомогти людині зрушити з місця. Можливо, їй знадобиться час на роздуми — день для того, щоб усе обміркувати. Це нормально. Але найчастіше після такої розмови людина все ж погоджується спробувати новий підхід.

Це буде некомфортно

Як не дивно, підготовка до таких розмов часто здається складнішою, ніж сама розмова. Сформулювати цю неприємну, але максимально чітку суть непросто. Проте коли починається справжній діалог і людина чує, що ви визнаєте її побоювання, напруга зазвичай спадає.

Звісно, за умови, що ви правильно зрозуміли, у чому полягає тривога працівника. Якщо ви не впевнені, що саме турбує людину, ставте запитання. Повторюйте своїми словами те, що почули. Можна буквально сказати: «Схоже, ти хвилюєшся, що… [повторіть її думку]. Я правильно тебе зрозумів(ла)?» Це також допомагає знизити емоційну напругу.

Для керівника складна розмова становить лиш частину завдання. Не менш важливо вибудувати роботу команди так, щоб обговорення приводили до рішень, а зворотний зв'язок не перетворювався на конфлікт між підлеглим і керівництвом. А управлінська роль не виснажувала більше, ніж сама робота.