Як минають типові наради в компаніях? Керівник показує звіти, наводить факти, відповідає на заперечення. Учасники наради погоджуються, але за кілька днів виявляється, що нічого не змінилося: команда працює по-старому, замовник повертається до попередньої позиції, а рішення лишилося в презентації.

Чому так відбувається?

Підлеглі можуть розуміти логіку пропонованого рішення, проте не вважати його важливим, безпечним, доцільним. Тобто таким, який не застосуєш у своїй роботі. Пропонуємо з’ясувати разом з Jobs.ua, як вашим ідеям успішно проходити шлях від наради до практичного втілення.

Чому історії працюють?

У діловому середовищі часто кажуть: «переконати замовника», «опрацювати заперечення», «проштовхнути рішення». Ці вислови описують розмову як боротьбу: чим сильніший тиск, тим активніше співрозмовник захищає свою позицію. Обговорення з пошуку рішення перетворюється на суперечку про те, хто має рацію.

Історія діє інакше. Вона не вимагає негайно погодитися з висновком, а дає людині змогу зробити його самостійно.

В одному з випусків Top Gear ведучий розповідав про тепловізор в автомобілі Mercedes і перелічував його характеристики. Співрозмовники скептично ставилися до цієї функції, аж поки він не згадав, як одного разу вночі система виявила людину, що ховалася в кущах біля будинку. Цією людиною виявився папараці.

Технічні характеристики автомобіля не змінилися, але з’явився зрозумілий контекст. Уявивши конкретну ситуацію, слухачі й самі побачили користь цієї функції. Ось так діє історія.

Дослідження психолога Адама Гранта: візьміть на замітку

Таким способом керівник може формувати довіру всередині команди. Одного прохання давати чесний фідбек недостатньо: співробітники не знають, як він відреагує на критику чи визнання помилки.

Дослідження організаційного психолога Адама Гранта виявило цікаву закономірність. Одна група керівників регулярно запитувала співробітників про фідбек. Інша робила те саме, але додатково розповідала, як критика допомогла їм переглянути власні рішення. У другій групі рівень довіри виявився вищим.

Коли керівник спокійно говорить про власні помилки, команда розуміє, що сумніви й незгода є прийнятними. Люди охочіше повідомляють про робочі проблеми, ставлять запитання та пропонують рішення, які за інших обставин воліли б не озвучувати.

Щоб використовувати сторітелінг, не потрібно вигадувати ефектний сюжет. Почніть із задачі.

Правильне формулювання задачі: готовий приклад

Спочатку визначте, яких дій ви очікуєте від співрозмовника: погодити пілотний проєкт, змінити процес, раніше повідомляти про ризики чи спробувати новий інструмент. Потім з’ясуйте, чому людина ще не готова це зробити. Можливо, вона боїться помилки, вважає зміни марними або не вірить, що проблема справді достатньо серйозна.

Після цього згадайте ситуацію, у якій ви самі мислили так само, але згодом змінили свою думку. Робоча структура може бути дуже простою:

• Мені здавалося, що…
• Потім сталося…
• Я зрозумів(ла), що…
• Після цього ми зробили…

Така історія не повчатиме слухача, а покаже йому шлях від початкового переконання до нового рішення.

Стратегічна історія має бути короткою, конкретною й пов’язаною з поточним завданням. У ній важливі початкова позиція, подія, яка її змінила, і наслідки ухваленого рішення. Довга передісторія та окремо сформульована мораль зазвичай лише послаблюють ефект.

Коли використовувати цей прийом?

Використовувати прийом сторітелінгу можна під час впровадження змін, на ретроспективах, у переговорах із замовниками, під час адаптації нових співробітників і обговорення ризиків. Особливо корисними є історії не про ідеальні проєкти, а про хибні припущення й моменти, коли команді довелося змінювати підхід.

Перед наступною нарадою зазвичай достатньо відповісти на чотири запитання:

• Яких дій я очікую від учасників?
• Чому вони поки що не готові їх виконати?
• Коли я сам(а) думав(ла) так само?
• Що змусило мене змінити свою думку?

Іноді хорошу ідею не приймають не тому, що її погано пояснили, а тому, що люди ще не побачили в ній власної ситуації, досвіду. Історії не замінюють фактів, вони показують, чому ці факти мають значення. Пам’ятайте про це, коли готуєтеся запропонувати нову ідею на важливій нараді.