За гранью добра и зла

Чтобы превратить этот разнобой в стройный хор, звучание которого максимально бы помогало реализации целей компании, нужна грамотная политика в области корпоративной культуры. Большинство людей, принятых на работу, так или иначе встраиваются в рамки корпоративных стандартов поведения и принимают ту систему ценностей, которая присуща данной компании. Конечно, есть и исключения. Приятным исключением являются люди-лидеры. Такие, хотя и не любят правила и порой борются со всем, что им чуждо, при правильной организации их работы приносят фирме огромную пользу. Это уже давно поняли все начальники и «эксплуатируют» лидеров по полной программе. Те, в свою очередь, используют фирму, чтобы реализовать собственные устремления, достичь личных целей. Все довольны и счастливы.

Но часто встречается и другая категория выпадающих из общей упряжки сотрудников. Эти становятся «белыми воронами» не потому, что стремятся быть впереди, а как раз наоборот, потому что вечно оказываются в конце. Вроде бы дело ясное: не справляешься с обязанностями, не «растешь» — до свидания. Ничего личного, только бизнес.

Однако не все так просто. В голове большинства руководителей уже закрепилась мысль, что к лидеру нужно стараться находить свой подход, но мало кто задумывается, что и аутсайдер аутсайдеру рознь. Вы потратили деньги, силы и время, приняли на работу человека, и теперь он часть вашего капитала. Так что проявите терпение и разберитесь во всем внимательно.

Первая мысль, возникающая в такой ситуации: «А что, собственно, произошло? Почему работающий у меня человек, вроде не бездельник, по итогам работы вечно где-то в конце списка?» «Источники проблем могут быть разнообразными — делится опытом Оксана Тихомирова, ведущий специалист КА „Альянс“, — но, если хорошо подумать, основных всего три:

Начальник. При решении любой проблемы начинайте с себя. Сотрудник ожидает от работы не только того, что записано в его контракте. Возможно, вы каким-то образом обманули его ожидания. Несоответствие желаемого и действительного — одна из самых распространенных причин превращения человека в аутсайдера. Может быть, в ходе работы вы не до конца использовали профессиональный потенциал человека или проигнорировали несколько раз его инициативу. Не имеет значения, обоснованно это было сделано или нет: внутренняя неудовлетворенность у сотрудника осталась. Или — что было уж совсем ошибкой — вы не заметили или не поощрили то, что человек сделал для компании. Это может вызвать особенно сильный дискомфорт.

Сотрудник. Если ваша совесть чиста, возможно, причина кроется в самом подчиненном. Причиной „отставания“ может служить уверенность, что все его старания пропадают впустую или он не видит результатов труда. Человеку кажется, что вы его не замечаете, и плоды долгой и упорной работы ни в чем не проявляются.

Коллектив. Если же вы уверены, что и со стороны сотрудника проблем нет, то остается еще один важный источник — коллеги аутсайдера. Не думайте, что это обязательно заговор с целью выжить человека с работы. Есть такое понятие, как микросреда организации. Хотите вы или нет, но определенная атмосфера в коллективе уже сложилась. В результате дело может быть в неважной, на первый взгляд, вещи: например, не сошлись характерами с соседом по офису или человек не переносит табачный дым, а вокруг все курят. Все это они полностью уничтожает всякую работоспособность».

Аутсайдер отличается от остальных сотрудников тем, что уже существующая в компании корпоративная культура с ее системой мотивации не действует на него вообще или действует отрицательно. В такой атмосфере ему тяжело работать, и человек начинает постепенно отстраняться от выполнения своих обязанностей. Прежде чем делать что-либо в отношении аутсайдера, четко решите для себя, а нужно ли вообще что-то делать. Стоит ли прилагать усилия, чтобы разрешить возникшие проблемы, или та польза, которую может принести сотрудник, не компенсирует ваших затрат.

«Если решать проблему стоит, то начните с разговора с человеком, — уверен Петр Росимов, директор по персоналу компании „Акролит“. — Это самый быстрый и верный способ, если случай частный, а вам действительно кажется, что работник обладает серьезным потенциалом. Тогда, после небольшой личной беседы, вы сможете определить, что именно создает проблемы в работе, на каких факторах стимулирования стоит сделать акцент. Вполне может получиться так, что вашему „уникальному“ сотруднику и мотивация нужна уникальная. В таком деле не скупитесь на время, скупому, как известно, все достается по двойной цене».

Что делать, если разговор не ваш метод или он почему-то не получился? Тогда нужно прибегнуть к профессиональной психологической оценке аутсайдера, чтобы выяснить причины его неудовлетворенности. «Лучше всего, если в вашей компании работает профессиональный психолог — обратитесь к нему, — советует

>Елена Михаева, владелица туристической компании „Микеланджело“. — Если нет — постарайтесь воспользоваться услугами внешнего эксперта. В крайнем случае, можно попытаться использовать одну из автоматизированных систем оценки персонала (ту же „Персону“). Однако всегда помните, что сведениями из таких источников нужно пользоваться с оглядкой. Они куда менее достоверны, чем лично собранные». После того, как информация получена, можно принимать решение о методах мотивации.

Правило «золотой середины» еще никто не отменял, всего должно быть в меру. Но отстающий сотрудник и так воспринимает атмосферу на работе как отрицательную. Поэтому его отношение нужно уравновесить действиями, которые вернут человеку уверенность в важности его труда. Вообще же, всегда следует помнить, что «пряник» люди должны получать непосредственно, держать его в руках, ощущать его как можно отчетливее. О «кнуте» они должны просто помнить, пускай висит себе на стенке, на всеобщем обозрении. Для аутсайдера нужно просто сменить «пряник», а вот «кнут» до последнего момента даже не трогайте.

«Ни в коем случае не стимулируйте отстающих тем, что может вызвать очевидную зависть их коллег, — считает Анна Хорова, менеджер по персоналу АН „Юго-Запад“. — Тем самым вы создаете очень опасный прецедент. Нельзя открыто демонстрировать всем сотрудникам, что вы готовы какое-то время терпеть ошибки. А вот подобное особое отношение к аутсайдеру, которому вы пытаетесь помочь, тоже часть поощрения и на всех распространяться не должно, иначе потеряет свой смысл. Поэтому при выборе между материальным и нематериальным стимулированием лучше остановиться на втором. Конечно, и нематериальные стимулы могут стать и становятся предметом зависти, но здесь у вас намного большее пространство для маневра».

И тут уж есть, где разгуляться! Современному руководителю стоит только захотеть: на его выбор предлагается множество методик нематериального стимулирования персонала: от возможности пройти специализированное обучение в интересующей сотрудника сфере (естественно, связанной с работой компании) до создания отдельного проектного задания, которое позволит человеку проявить себя. Кстати, последний метод особенно перспективен. Если человек действительно хочет «исправиться», нет ничего лучше, чем дать ему почувствовать ваше доверие и ответственность. И тут тоже нужно найти «золотую середину», ведь проект должен, с одной стороны, заинтересовать самого аутсайдера и быть полезным для компании, а с другой — все ставить на карту и предлагать испытуемому одно из стратегических направлений развития фирмы слишком рискованно. Так или иначе, предпринимая конкретные шаги, важно не попасться в некоторые ловушки мотивации.

Первая и самая главная ошибка, которую могут совершить руководители, решившие мотивировать к успешной работе аутсайдеров в коллективе, это реальная опасность превратить их в иждивенцев. «Всегда помните, что любая мотивация отстающего — это „второй шанс“, он ценен и будет восприниматься, только пока он второй и последний, — предостерегает Илья Горин, директор сети розничных магазинов „Карта“. — Если же вы дадите слабину и согласитесь продолжать терпеть недочеты, то всякая мотивация потеряет смысл. Вот почему в самом начале предпочтение отдается личному разговору с сотрудником. Нужно сразу расставить все точки над „i“, и не только получить информацию о потенциально самом лучшем способе мотивировать человека, но и дать ему понять, что все предпринимаемые вами шаги так и останутся благими намерениями, если сам человек ничего не предпримет.

Другим слабым местом может стать уверенность в том, что если у вас один такой отстающий, то возиться с ним можно, но если таких нерадивых несколько, то тратить на них время и силы совершенно не стоит. Не сидеть же, в самом деле, с каждым таким за чашечкой кофе, обсуждая его проблемы. Ну а если под вашим началом работает большой коллектив, то и подавно этой ерундой заниматься некогда. Но в таком случае должны просто измениться механизмы реализации задуманного. Можно собрать двух-трех проверенных сотрудников и раскидать между ними обязанности по проведению личных бесед с „перевоспитываемыми“. Самих помощников, естественно, также нужно мотивировать, тут уж никуда не денешься. Реализацию нематериальной стимуляции аутсайдеров, если таковых достаточное количество, можно оформить в какую-нибудь акцию, объединив участников по любому формальному признаку.

Иными словами, если вы действительно хотите позаботиться о своем человеческом капитале, способы всегда найдутся.

nsk.erabota.ru