Аккаунт не активирован. Проверьте почту. 
  1. Работа в Украине
  2. Управление персоналом
  3. Мотивация персонала
  4. Как не стать кузницей кадров для конкурентов (защита инвестиций в персонал)

Как не стать кузницей кадров для конкурентов (защита инвестиций в персонал)

Основной принцип кузницы кадров: если невеста уходит к другому, то неизвестно кому повезло... Мотивация персонала не всегда способна удерживать сотрудников, даже...

Если невеста уходит к другому, то неизвестно кому повезло...

Тема данной статьи является неким обобщением вопросов руководителей разного ранга, остается актуальной уже много лет и, вероятно, будет оставаться таковой еще очень долго. В обозримом будущем - пока будет жива конкуренция в любом ее проявлении. Каждое новое поколение аналитиков и руководителей предлагает собственные решения для этой проблемы, которые будут востребованы в течение некоторого периода. До прихода следующего поколения аналитиков и руководителей, которые назовут эти подходы устаревшими и предложат какие-то другие.

Поэтому цель данного доклада предложить собственные варианты очередных новых подходов и практических идей для этой поистине неисчерпаемой темы.
Прежде всего, давайте попробуем проанализировать прямой эмоциональный подтекст задачи: какие чувства вызывает в нас эта фраза? Явно отслеживаются два желания:

Как сделать так, чтобы они не уходили?

В теории ответ прост – надо создать им такие условия для работы, чтобы им не хотелось никуда уходить. И к этому все, так или иначе, стремятся, составляют бесконечные списки того, что нужно сделать для достижения этой цели, и все равно не получают 100% успеха как бы ни старались.
Другой вариант – запретить им уходить. На практике это также невозможно, как юридически (ограничение прав граждан) так и практически – люди иногда уезжают в другое место, уходят в декрет, умирают, в общем - живут, так что естественная убыль сотрудников просто неизбежна.

Как сделать так, чтобы не уходили к конкурентам?

В теории можно включить в контракты с сотрудниками запрет на уход к конкурентам, но на практике эти контракты пока имеют ограниченное распространение. Кроме того, штрафы, заложенные в контрактах, могут перекрываться обещаниями конкурента.
Судя по всему, в эмоциях мы ничего нового и тем более реального не найдем. Поэтому, оставляем в покое эмоции и возвращаемся к логике. Логическая постановка задачи приводит к разделению ее на следующие вопросы.

Почему они уходят?

  • Темпы личного роста сотрудника больше темпов роста компании – он уже перерос требования своей должности, но в компании для него нет перспектив, поэтому он уходит туда, где видит перспективы
  • Темпы личного роста сотрудника меньше темпов роста компании – он уже не успевает расти одновременно с компанией и уходит в более спокойную жизнь – туда, где, как ему кажется, его не будут заставлять так быстро расти.
  • Уход как результат чей-то управленческой ошибки – в народе такая практика известна под названием «сейчас разберусь как следует и накажу кого попало» или «поощрение непричастных и наказание невиновных».

Хорошо или плохо то, что они уходят?

  • Хорошо, если темпы роста сотрудника не соответствует темпам роста компании

При этом совершенно не имеет значения, чьи темпы роста выше. Главное, что они не соответствуют друг другу и поэтому дальнейшая совместная работа невозможна.

  • Плохо, если уход – результат управленческих ошибок

Сотрудник еще мог приносить пользу, но в результате чьей-то некомпетентности покидает компанию.

И, наконец, главный вопрос:
Если уход некоторых сотрудников неизбежен, то, как защитить инвестиции в персонал, сделанные до момента их ухода?

Для ответа на вопрос необходимо разобраться более подробно, что такое инвестиции вообще и в персонал в частности.

ИНВЕСТИЦИЯ = затраты ресурсов в расчете на получение дохода в виде потока ресурсов, превышающего размер первоначальных затрат.
ИНВЕСТИЦИИ В ПЕРСОНАЛ = затраты денег и/или времени
ДОХОД ОТ ИНВЕСТИЦИЙ В ПЕРСОНАЛ = Интенсивность использования * Период использования
Задача защиты инвестиций = задача повышения дохода.

Традиционный подход – увеличение интенсивности использования персонала. Но его возможности ограничены из-за того, что конечны сами физические возможности человека – можно попробовать заставить своих сотрудников работать по 12 часов в день в течение некоторого периода времени, но долго они так работать не захотят или не смогут.

Попробуем, что можно сделать с другой частью формулы
Период использования = Период использования до ухода + Период использования после ухода
Вот Вам и решение. Повышение дохода от использования персонала = создание условий для возможности его использования после ухода из компании.

Возможные варианты сотрудничества после ухода сотрудника из компании (только то, что очевидно и находится на поверхности):

  • Помощь в поиске заказов для компании, вплоть до заказа услуг компании самостоятельно

Пример подобной практики – всемирно известная консалтинговая компания McKinsey. Большинство ее бывших сотрудников, проработав в компании в бешеном темпе несколько лет, уходят из консалтинга в реальный бизнес и, как правило, занимают руководящие позиции в других компаниях. Очень часто они впоследствии выступают как заказчики услуг McKinsey.

  • Помощь в подборе, обучении и воспитании будущего персонала компании
  • Поиск потенциальных возможностей для дальнейшего развития компании – от маркетинга до стратегических партнеров

Чем дальше от бизнеса материнской компании уходят сотрудники – тем лучше. Тем более нестандартные решения они могут увидеть. Предложить доступ к скрытым ото всех ресурсам. Тем большие возможности и перспективы они смогут создать для своей альма-матер (Более подробно этот вопрос рассмотрен в докладе Ф. Нестерова «Оценка эффективности инвестиций в развитие персонала»).
Обязательные условия будущего сотрудничества:

  • Вера сотрудника в ценность услуг компании

Один из самых главных факторов, без которого не имеют смысла все остальные. При прочих равных условиях, компания должна предлагать достаточно ценные продукты и услуги, чтобы ее собственные сотрудники считали их ценными даже после своего ухода.

  • Сохранение лояльности сотрудника к компании после его ухода

Если мы хотим сохранить возможность сотрудничества, то все процедуры, связанные с уходом должны быть проведены максимально корректно и доброжелательно. Никаких хлопаний дверями, криков о предательстве, невыплат обещанных денег и прочих глупостей.

  • Поддержание интереса сотрудника к продолжению сотрудничества
    • Материальный интерес – денежные поощрения и подарки во всех видах
    • Моральный интерес – слава и признание - доски почета, истории о наших героях, звания почетных сотрудников и многое, многое другое.

Все изложенное выше очень хорошо звучит в теории, но на практике заработает только в том случае, если на основе этих знаний Вы поставите своей задачей в своих компаниях ИЗМЕНИТЬ СУЩЕСТВУЮЩУЮ СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ таким образом, чтобы НА ПОСТОЯННОЙ И РЕГУЛЯРНОЙ ОСНОВЕ производились следующие действия:

  • Анализ каждого случая ухода и увольнения – как стандартная обязательная процедура обратной связи по проверке работы системы управления:
    • Не является ли уход данного сотрудника следствием управленческой ошибки, кто персонально ее совершил и что нужно сделать для ее исправления и предотвращения подобных ошибок в будущем.
    • При уходе сотрудника к конкурентам сравнивать темпы роста свои и конкурента, а также темпы роста ушедшего сотрудника
  • Заранее разработать направления и условия сотрудничества компании и сотрудника после его возможного ухода из компании и стандартно сообщать их всем сотрудникам, как возможную перспективу в будущем, еще при приеме на работу
  • Отработать процедуры ухода и увольнения таким образом, чтобы сохранить лояльность сотрудника к компании после его ухода.
  • Создать отдельное направление деятельности компании – отслеживание карьеры бывших сотрудников, создание сообщества бывших сотрудников и организация сотрудничества с каждым из них

Если темпы роста и организационные культуры нашей компании и компаний-конкурентов различны, то и наши оценки подходящих нам сотрудников будут существенно различаться. Имеет смысл попробовать договориться с конкурентами, чтобы направлять друг другу на рассмотрение тех сотрудников, которые попали в поле зрения каждой из компании, но были признаны неподходящими – а вдруг они подойдут другому. Такой подход, кстати, может дополнительно стимулировать отказ участников соглашения от прямого переманивания ведущих сотрудников друг у друга.

Федор Нестеров, «Нестеров консалтинг»

Создайте лучшее резюме всего за несколько минут и работа Вашей мечты найдется быстрее!

Ищите работу?

Ищите персонал?

Другие документы:

КЗоТ (Кодекс законов о труде Украины)

Электронная версия кодекса законов о труде Украины (КЗоТ) на рус. и укр. языках

ДКХП Украины

Справочник квалификационных характеристик профессий работников, 87 выпусков online.

Классификатор профессий 2007г.

В классификатор профессий уже внесены все правки, изданные после 2005 года

Бланки кадровых отчетов

Бланки всех основных отчетов, которые кадровик обязан сдавать в два фонда

Положения об отделах

Примеры положений об отделах, о приеме / увольнении, положения о персонале

Бланки трудовых приказов

Бланки самых распространенных приказов, необходимых в работе кадровику

Трудовые соглашения

Примеры различных видов трудовых соглашений для компаний разных сфер

 
↑ Наверх