Компанії люблять, коли в працівників сяють очі від роботи. У вакансіях ці слова практично гарантують сильну команду, а на співбесідах вони натякають на амбітний продукт. Звичайно, логіка в цьому є. Коли людині небайдуже, вона працює з кращою віддачею. На практиці все виявляється не так безхмарно, зазначає портал з працевлаштування і пошуку роботи Jobs.ua.

У чому корінь проблеми?

Проблема криється не в ініціативі й ентузіазмі конкретного працівника. Вона починається тоді, коли «сяючі очі» стають управлінською стратегією: залученістю працівників починають закриватися системні проблеми, а межі відповідальності розмиваються під гаслом «ну ми ж команда». У якийсь момент горить уже все, та не те, що треба. Горять дедлайни, релізи, нерви… а не очі команди. Замість інтересу з’являється постійна напруга, замість розвитку — нескінченне «підстрахуй мене тут, і ще там».

Сяючі очі — це бажання робити свою справу з азартом, енергією, цікавістю. Але на практиці стається так, що залученість працівника розглядається як підвищена норма роботи. Керівництво очікує, що працівник затримається після роботи, попрацює у вихідні, допоможе з чужим завданням. Якщо разово — чому б не допомогти? Але якщо це трапляється системно — це вже модель поведінки компанії.

Культура героїзму і самовіддачі

Бізнес рідко робить це зі злими намірами. У компанії бачать, що система працює. Навіщо змінювати процеси, якщо дірки і дедлайни закриваються ініціативою працівників? Ось так і стає нормою, що хтось стабільно тягне більше. Залученість перетворюється на експлуатацію і перестає бути окремо взятим, цінним драйвером особистої ініціативи працівника.

З погляду компанії така модель поведінки є раціональною. Дешевше й простіше експлуатувати сяючі очі людей, ніж перебудовувати всю систему. Та культура героїзму створює ілюзію ефективності, бо релізи відбуваються, проблеми вирішуються. Але це не результат системи як такої, це результат зусиль конкретних людей. Поки вони тягнуть все на собі, бізнес не поспішатиме щось змінювати.

Так і формується культура героїзму і самовіддачі. Тих, хто витягує і працює понаднормово, хвалять і подають як приклад іншим. Нові задачі додаються до старих, дедлайни стискаються. Збоку система виглядає ефективною, але люди вигорають і замінюються новими.

Як розпізнати проблему?

Найважливіше, звісно, навчитися розрізняти ініціативу й експлуатацію. Ініціатива — це якщо добровільно й разово, експлуатація — коли такі «ініціативи» стають постійною вимогою до працівника. Овертайми плануються, а додаткові задачі не знімають старі? Це не розвиток, а підміна ролей.

Щоб захистити себе, чітко визначте свою сферу відповідальності. Ставте собі питання: «Якщо я беру нове — що з мене знімається?» Домовленості варто фіксувати. Важливо також відрізняти інтерес до продукту від особистої відповідальності. Успіх продукту не повинен виступати мірилом вашої цінності.

Підсумуємо.

У залученості працівника немає нічого поганого, але вона має бути обмеженою. Професіоналізм не слід розглядати як феномен постійного героїзму; це радше стабільний результат у здорових межах. Якщо система працює лише завдяки вашим понаднормовим зусиллям, це рано чи пізно завершиться вигоранням.

Культура героїзму виглядає привабливо лише ззовні. Насправді це спосіб компенсувати недоліки системи за рахунок людей. Пам’ятайте, що бізнес компанії — не ваш бізнес. А ваше здоров’я — лише ваше. Жоден дедлайн не вартий професійного вигорання.