Что делать, если команда не принимает нового руководителя?

В институте он довольно серьезно увлекался графикой и фотографией, поэтому, несмотря на диплом географического факультета МГУ, выбор профессии казался ему очевидным. Как любой представитель творческой профессии он не признавал фиксированного рабочего дня, зачастую задерживал сроки сдачи рекламных макетов и никогда не видел в лицо своего непосредственного работодателя. Работа ему нравилась – он занимался любимым делом и упивался осознанием масштаба своей свободы. В те редкие моменты, когда непосредственный начальник вызывал дизайнеров на ковер и пытался взять их в ежовые рукавицы, Антон всегда возглавлял ряды оппозиционеров, выражал общие протесты и всяческие спорил. Все изменилось через год, когда его арт-директор уволился, и руководство компании было вынуждено возложить на Барановского новые обязанности.
Эйфория праздника и обожание подчиненных довольно скоро обернулись кошмаром – постоянные звонки недовольных клиентов, наседающее руководство – все это на фоне расслабленных сотрудников начало в буквальном смысле бесить Антона. Через пару недель он начал превращаться в зверя – сначала ввел практику еженедельного планирования, закрепляя за каждым сотрудником индивидуальный объем работ. Затем, по совету сотрудников HR-отдела разработал гибкую систему премий, позволяющую коллегам довольно существенно увеличивать свой доход за счет досрочного выполнения текущих заказов. Наконец, хитро видоизменил свободный график – вместо его отмены он заставил каждого сотрудника отрабатывать в офисе определенное количество часов в неделю без привязки к времени прихода и ухода. В результате, бывшие друзья по цеху возненавидели его, но показатели компании поползли вверх, и он осознал свое подлинное призвание. После того, как он получил второе высшее образование в области экономики, его призвание поняли и «хедхантеры»: всего через полгода его перекупил крупный банк, а затем – аудиторская компания, входящая в российскую TOP-3. И по рынку поползли слухи о главном принципе его работы – «сильные останутся, слабые уйдут».

Зверь в действии

Придя в Triada Ggroup, Барановский не собирался изменять своим принципам. Беглого знакомства с командой и документацией оказалось достаточно для того, чтобы выработать краткосрочную стратегию. Антон осознавал, что цели, озвученные советом директоров, достижимы только в случае полного пересмотра сотрудниками отдела отношения к своим обязанностям. Он заранее предупредил руководство о намерениях применить меры, которые многим покажутся драконовскими и вероятности ухода некоторых членов команды. Из пяти топ-менеджеров, входящих в совет, на это заявление спокойно отреагировали трое – генеральный директор, руководитель отдела закупок и директор отдела по связям с общественностью. HR- и IT-директора продемонстрировали нейтральную позицию, а при такой расстановке сил Антона это вполне устраивало.
Уже на первом совещании, состоявшемся через полчаса после его представления, он довольно плотно познакомился с каждым из подчиненных и весьма откровенно высказал им свое мнение о причинах проблем компании. Проанализировав ситуацию, он сделал для себя первичные выводы. Из 42 человек, числившихся в отделе, 15 не подозревали о существовании каких-либо проблем – считали наличие прибыли признаком благосостояния компании и видели свою цель лишь в сохранении методов и объемов работ. Намерение что-то менять восприняли в штыки и с настроением «зажрались совсем!». Еще 10 человек с интересом слушали и, судя по вопросам, были рады тому, что в отделе произойдут определенные изменения, начнется новое движение вперед. Трое задавали ехидные вопросы и пытались всячески спровоцировать Антона на проявление агрессии. 12 человек напоминали леммингов. Это определение Барановский использовал для людей, легко поддающихся влиянию. Будучи сильным лидером, он был уверен, что, направленные в нужное русло, эти человеческие ресурсы могут быть крайне полезны в качестве операционного персонала. Еще двое на работе появлялись весьма редко. Как объяснили Антону, два старших менеджера «пашут в полях», то есть почти целыми днями пропадают на встречах с клиентами. На вопрос, сколько именно клиентов в месяц они привлекают, ответа он не получил.

В конце совещания он попросил каждого сотрудника к следующему понедельнику предоставить как можно более подробный отчет о проделанной работе за последний месяц, а также описать личное видение проблем компании, ее сильных сторон и благ, которых каждому не хватает для обеспечения персонального комфорта в работе.

Чистый остаток

Только ко вторнику перед ним отчитались 27 сотрудников. Просмотрев данные, он понял, что откликнулись самые ответственные – 10 «активистов», 15 апатичных, но, видимо, оказавшихся дотошными, и 2 «лемминга». Остальные его просьбу проигнорировали. В том числе и старшие менеджеры, на работе так и не появившиеся.
В среду утром Антон собрал совещание, которое начал с постановки операционных задач на текущую и следующую недели. А закончил двумя новостями: приказом об увольнении старших менеджеров Алесандра Петрова и Николая Разгуляева и меморандумом о снижении бонусов на 40% ко всем сотрудникам, не приславшим запрошенные отчеты. И распустил всех на обед.

Во время бизнес-ланча Барановский стал невольным свидетелем разговора двух подчиненных, обсуждавших несправедливость его мер – ключевыми фразам были «все же люди – мало ли какие проблемы… а он даже не разобрался – не по-человечески!» и «надо уходить отсюда».

К вечеру на его столе лежали заявления об увольнении от семи сотрудников. Антон, не раздумывая, подписал их все, затем взял лист бумаги и составил список людей, которые, по его мнению, так или иначе покинут компанию – напротив каждой фамилии появилась пометка «уволю в ближайшее время» и «вероятно, уйдет сам». Потенциальных беженцев набралось 8: в основном, вполне рядовых личностей, которым, по мнению Антона, отдел кадров довольно оперативно мог бы найти замену. Он понимал, что слух о массовой миграции кадров обычно идет во вред репутации компании, однако в данном случае он надеялся, что из-за его репутации рынок примет перемены без удивления, а руководство компании после подведения первых квартальных итогов поймет оправданность этой меры…

В это же время Александр Немошкалов, HR-директор Triada Group, размышлял над статистикой – сотрудники весьма красноречиво описали ему плоды деятельности Барановского: сообщили, что помимо двух уволенных, заявления подали еще семь сотрудников и в ближайшее время на стол эйчара лягут еще минимум 10 «увольнительных». А такая нестабильная ситуация Немошкалову категорически не нравилась. Полной уверенности в эффективности действий Антона у него не было и он мучился выбором – сохранить действующую команду и попытаться привлечь другого управленца, либо дать Антону карт-бланш и «подарить» конкурентам своих людей.

Николай Семененко, директор департамента персонала ГК «Союз-Виктан»

В данном случае мы имеем дело с ситуацией, когда у менеджера есть неплохие управленческие знания, но отсутствует управленческий опыт. Барановский был по жизни вольным художником и потом внезапно стал менеджером. При этом он всего только раз за свою карьеру применил методику жесткого авторитарного контроля, однако уже успел выстроить на основе этого алгоритм своей дальнейшей работы. А ведь необходимо четко осознавать, что авторитарный стиль руководства людьми до сих пор ни одному менеджеру не приносил позитивных результатов. Только гибкая система управления, помогающая раскрыть профессиональные и личностные качества каждого сотрудника, позволит сформировать команду, которая будет нацелена на достижение результатов.
Наладив систему контроля на своем предыдущем месте работы, Барановский доделал то, что не смогли его прежние руководители, и добился, скорее всего, непродолжительного эффекта. При этом он руководил всего несколькими людьми. А если у него в подчинении окажутся несколько тысяч человек? Он так же будет стараться проконтролировать всех сотрудников, все процессы и механизмы работы от начала и до конца? Едва ли это реализуемо.

Жесткий стиль управления должен предполагать общую координацию, курирование рабочих процессов и выполнение диспетчерских функций. Зачастую он может применяться на производстве, в отношении рабочего персонала. Так, на заводе рабочие должны четко осознавать, какие задачи они выполняют, и кто является руководителем, перед которым они будут отвечать за результаты своей работы. Но при работе с менеджерами среднего и высшего звена такой стиль уже мало приемлем, доказательством чего и стал тот факт, что многие новые подчиненные Барановского предпочли сразу же написать заявление об уходе.

Нынешние реалии российского рынка труда таковы, что профессионалы, так или иначе, смогут найти себе применение в других компаниях и не станут терпеть подчас несправедливое закручивание гаек. Контроль подобного рода унижает опытных менеджеров. Тем более что, судя по всему, Барановский не только не стал утруждать себя выстраиванием системы работы с прежними сотрудниками, но и предпочел потратить минимум времени на изучение специфики работы своих новых подчиненных. Беглое знакомство с ними и моментальное подключение «драконовских» методов управления – это, пожалуй, его основная ошибка.

Налицо здесь и недочет HR-директора Triada Group, который был обязан разработать систему вхождения нового топ-менеджера в состав компании, провести с ним вводный семинар-инструктаж. Вместо этого эйчар оставил все на самотек и полностью абстрагировался. В результате первых шагов Барановского Triada Group реально столкнулась с опасностью остаться без своих ключевых продавцов.
Топ-менеджменту компании и в первую очередь ее HR-директору необходимо попытаться нейтрализовать вспыхнувший в компании конфликт – провести общее собрание, внимательно выслушать, что именно взволновало, расстроило или напугало сотрудников. Вполне вероятно, что их опасения не стоят выеденного яйца и можно оперативно выработать механизм взаимодействия, который устраивал бы обе стороны. Барановский же в данном случае, по сути, стал жертвой собственных амбиций – с шашкой наголо попытался одним кавалерийским наскоком быстро изменить ситуацию в компании.

Мария Мартынова, Руководитель управления по работе с персоналом «ИФД Капиталъ»

С моей точки зрения – выбор «Антон или сотрудники» в настоящий момент делать рано. Не стоит, подражая Барановскому, пытаться решить все проблемы увольнением «неудобных». Только эйчары знают, как непросто сегодня найти на рынке хороших менеджеров по продажам или активных руководителей, готовых брать на себя ответственность по развитию бизнеса.

В данной ситуации как никогда требуется конструктивное вмешательство HR-директора.

Александр Немошкалов явно пользуется авторитетом как у руководства, так и в коллективе, к его мнению прислушиваются. И если он сможет найти правильные слова, то энергию деструктивного конфликта можно направить в позитивное русло.

Для начала разберем ошибки нового руководителя.

Во-первых, быстрый карьерный взлет явно вскружил ему голову. Его позицию в новой команде можно выразить словами: «Я – звезда, а вы – неудачники». А ведь компания прибыльная и продажи идут. Во-вторых, оценивая ситуацию, Антон в первую очередь обращал внимание на потенциальную лояльность, исполнительность сотрудников, готовность быстро и без рассуждений выполнять его распоряжения. И снижение премий он произвел исключительно по дисциплинарному основанию. А ведь велика вероятность того, что среди «непослушных» оказались наиболее успешные и уверенные в себе продавцы. В-третьих, основным инструментом первого воздействия Барановский выбрал «кнут». Возможно, этот метод хорошо зарекомендовал себя на предыдущих проектах, но, судя по тому с какой легкостью он соглашался на новые предложения, и там без проблем не обошлось.

В четвертых, Антон переложил часть своих проблем на чужие плечи. «Найдите мне хороших продавцов и тогда у вас будут хорошие продажи». И все бы хорошо, да только где ж их таких прекрасных взять?

Подводя итог, можно сказать, что наряду с сильными сторонами – активностью, аналитическими способностями, уверенностью в собственных силах, смелостью, гибкостью, способностью принимать решения в сложных ситуациях, Антону явно не хватает жизненного опыта и некоторой человеческой мудрости. Ведь у каждой задачки существует множество вариантов решения.

И именно в этом ему и может помочь Александр.

Антону можно посоветовать «не рубить с плеча», а подождать и оценить ситуацию в динамике. Возможно, действительно наиболее неэффективных сотрудников придется уволить. Но для начала надо посмотреть на всех «в деле», оценив не только текущую ситуацию с дисциплиной и результативностью, но и те изменения, которые будут происходить. Сотрудникам можно показать перспективы, заразить энтузиазмом, вовлечь в соревнование, постепенно прививая навыки самоуправления и технологичных продаж.
Отмечая для себя недостатки и промахи персонала, стоит больше концентрироваться и на позитивных результатах. При этом очень важно не отрицать весь предыдущий опыт, а использовать все то позитивное, что уже было наработано, внося изменения и улучшения.
Дополнительно, Александр может пообщаться и с сотрудниками, мягко убеждая их не предпринимать поспешных решений, обозначая им направление развития компании и роль нового руководителя в будущих переменах.

Таким образом, выступая некоторым буфером между новым руководителем и существующей командой можно смягчить стресс от нововведений и направить энергию противоборствующих сторон в мирное русло, на решение амбициозных бизнес-задач.

Наталия Даниленко,тренинг-менеджер компании «НТВ-Плюс»

В сложившейся ситуации мы видим, что жесткость у Антона пришла на смену принципиальному свободолюбию. Прощупывание крайностей в модели управления персоналом – лишь этап на пути становления идеального руководителя. Ведь стиль эффективного руководства должен основываться на особенностях подчиненных. Диктатура хороша при работе с низкоквалифицированным или малообразованным персоналом. В большинстве остальных случаев непреклонный авторитаризм имеет ряд существенных недостатков.

Если количество покинувших отдел сотрудников превышает 40%, пора бить тревогу. Тем более, когда уходят профессионалы своего дела – их «удельный вес» при подсчете «потерь» гораздо больше. Первое знакомство с подчиненными показало Антону, что от трети сотрудников можно ожидать ухода. Но по факту число ушедших подобралось к планке в 50% и вполне возможно, что это еще не предел.

Хороший менеджер должен заботиться об имидже компании на рынке. Меня несколько смущает надежда Антона на то, что его репутация сможет объяснить и нивелировать создание плохого образа организации. Отток квалифицированных кадров к прямому конкуренту может нанести серьезный ущерб. Особенно это касается случаев, когда дамоклов меч жесткого руководителя затрагивает работников, пользующихся непререкаемым авторитетом у коллег. Поэтому рубить с плеча очень опасно. Агрессивная политика руководителя может спровоцировать появление известного социально-психологического эффекта «дружбы против» кого-то. Тогда мы сможем наблюдать рождение слаженной команды из бывших сотрудников под крышей новой компании.
Если Антон способен быстро сформировать вокруг себя новую успешную команду, эффективность его «драконовских мер» может быть весьма высока. А если нет? Если подбор и обучение новой команды руководитель возлагает на HR-службу?
Конечно, чтобы изменить модель поведения, сотрудник должен испытать сильный шок. Но увольнение в этих целях – скорее означает проигрыш менеджера с точки зрения управления человеческими ресурсами. У сотрудника должен всегда оставаться выбор: узнать о характере планируемых изменений, о новой системе не только наказаний, но и поощрений, и потом принять взвешенное решение: сознательно саботировать новое руководство или попытаться «выжить» в сложившейся ситуации. Сразу увольнять людей – это просто способ продемонстрировать силу. Я уверена, что это можно сделать и другими, менее радикальными способами.

Какими? Одной из стратегий борьбы со стагнацией в коллективе может стать выявление негативных лидеров среди подчиненных. Тем более, Антон сам когда-то возглавлял оппозицию по отношению к жесткому начальству – это поможет ему безошибочно определить в коллективе подобных людей. И лишь негативные лидеры требуют к себе неусыпного внимания и особых мер. Им в противовес можно «воспитать» лидера позитивного, который будет пользоваться уважением и авторитетом у своих коллег, и при этом поддерживать новый курс руководства. Помочь выявить негативных и потенциально позитивных лидеров может HR-специалист с помощью ассессмент-центра.
Открытая и стабильная позиция, жесткая и узконаправленная работа с негативными лидерами и выращивание в коллективе лидеров позитивных – вполне эффективный способ не потерять ценных сотрудников и повысить эффективность работы подразделения.