Управление производительностью персонала.

Абсолютно не пытаясь приуменьшить значимость других аспектов эффективного ведения бизнеса, стоит все же отметить, что персонал компании – это ее важнейший ресурс. Для того чтобы реализовать стратегию компании одних лишь только новейших технологий и супер оборудования явно недостаточно. Нужны люди, профессионалы своего дела, которые могли бы воплощать в жизнь все гениальные разработки и планы. Справедливости ради нужно сказать, что человеческий ресурс, пожалуй, наиболее сложен в управлении. Люди, которые приходят к нам в компанию, имеют свое представление о стандартах выполнения работы; у них есть свой багаж внутренних ценностей; выработана своя система взаимоотношений с коллективом и руководством компании; в конце концов, каждый человек индивидуален и на него влияют семья, друзья, настроение, состояние здоровья и т.д.

Безусловно, определение возможности «состыковки» потенциального работника и стандартов корпоративной культуры компании происходит на этапе подбора, закрепляется в процессе социальной и профессиональной адаптации. Пройдя испытательный срок, сотрудник становится членом команды. Дальше компания вкладывает деньги в сотрудника - отправляет его на обучение, совершенно логично предполагая, что это повысит уровень его профессиональных знаний, навыков и компетенций, а соответственно, и улучшит конкурентоспособность самой компании. Один раз в год (иногда в 2-3) может проводиться аттестация сотрудников, но скорее по необходимости, чем для реальной пользы. И на этом работа с персоналом заканчивается. Описанный алгоритм работы по управлению человеческими ресурсами характерен для 60% украинских компаний, 30% компаний вообще не обременяет себя такими «излишествами». И только 10% компаний осознанно применяет у себя управление производительностью.

Управление производительностью состоит из двух основных этапов: 1) оценка результативности персонала и 2) разработка эффективной, действенной системы материального и нематериального стимулирования. Каждый из них важен и ценен сам по себе, но реальную пользу можно получить только тесно увязав эти две системы между собой. Рассмотрим каждый из представленных этапов более подробно.

Оценка результативности представляет собой процедуру, во время которой определяется важность вклада каждого конкретного работника в общее дело организации. Есть ряд важных правил, которые необходимо знать и соблюдать при разработке и внедрении системы оценки.

Правило 1. Оценка всегда должна внедряться в компании сверху вниз, т.е. в первую очередь оценивается результативность работы менеджеров высшего и среднего звена, а затем уже исполнителей. Это важно по нескольким причинам. Во-первых, необходимо точно знать, достаточно ли профессиональны руководители структурных подразделений, чтобы осуществлять грамотное управление вверенными ему людьми. Во-вторых, в этом случае сотрудники компании рассматривают оценку действительно как элемент системы менеджмента, а не метод расправы с неугодными. Этот факт в значительной степени повышает результативность самой процедуры. И, в-третьих, руководители подходят к оценке своих подчиненных более взвешенно и объективно, если перед этим сами побывали в роли оцениваемых.

Правило 2. Индивидуальный подход к выработке критериев, по которым будут оцениваться сотрудники. В данном случае имеется в виду дифференциация оцениваемых качеств, характеристик и результатов в зависимости от должности. Согласитесь, было бы неправильным применять одни и те же критерии, например, к дизайнеру и бухгалтеру. Как минимум, у них различные функциональные обязанности, как максимум, от этих двух людей ожидается различное поведение на рабочем месте и личностные качества.

Правило 3. Систематичность оценки. Внедряя в компании процедуру оценки, стоит не ограничиваться единоразовым мероприятием. Определите наиболее оптимальный период оценивания: это может быть 1 месяц (для сотрудников, чья заработная плата зависит от выработки), 3 месяца (для сотрудников, обслуживающих бизнес-процесс) или 6 месяцев (обычно используется для оценки руководителей) и проводите ее регулярно. Кстати, для каждого подразделения может быть установлен свой период. Цикличность оценки обеспечивает возможность сравнения результатов, т.е. отслеживание динамики, и позволяет исключить влияние ситуационных факторов.

Правило 4. Увязывание результатов оценки с другими системами управления. Сама по себе оценка не имеет никакого смысла. Например, выявили, что сотрудник не соответствует занимаемой должности из-за недостаточной компетентности, и ничего не предприняли. Вопрос: кому и зачем нужна была эта информация?! Более того, значимость самой процедуры нивелируется – и сотрудники, и руководители в следующий раз отнесутся к ней как к простой формальности. Результаты оценивания персонала могут и должны влиять на политику найма персонала, методы профессиональной и социальной адаптации новичков в компании, организацию мероприятий по обучению, формирование кадрового резерва, уровень компенсации и вознаграждений.

Правило 5. Документирование результатов оценки. На протяжении всего оценочного периода оценщику необходимо тщательно (в письменном виде) документировать результаты деятельности сотрудника. Причем, следует отмечать как позитивные, так и негативные факты (например, перевыполнение плана, опоздание на работу, успешное нестандартное решение и т.д.). Наличие таких записей даст возможность восстановить в памяти события за весь истекший период и позволит руководителю аргументировать свое оценочное решение.

Правило 6. Предоставление обратной связи по итогам оценки. После осуществления процедуры оценивания, непосредственный руководитель обязан предоставить работнику обратную связь, т.е. в ходе индивидуальной беседы озвучить имеющиеся у него замечания, пожелания, перспективы развития сотрудника; скорректировать дальнейшее направление деятельности. Во время итоговой беседы нужно оперировать фактами (см. правило 5), говорить о поведении человека, не задевая его личностное достоинство, тогда разговор получится доброжелательным и конструктивным.

Из всего многообразия существующих методов для измерения уровня производительности труда сотрудника на практике зарекомендовали себя четыре: BARS (Behaviorally Anchored Rating Scale), метод 360 градусов, МВО (Management by objectives), метод «Рабочие стандарты».

Для оценки, ориентированной на ключевые характеристики поведения, имеет смысл использовать «Шкалу оценки поведения BARS». Суть данного метода заключается в разработке и использовании шкал для детального описания поведения сотрудника, соответствующего определенной оценке. Оценщику необходимо выбрать значение, которое наиболее соответствует характеристике поведения работника. Преимуществом данного метода является возможность минимизации субъективизма оценок. Пример оценочной формы для «Шкалы BARS» приведен на рис.1.

Метод «360 градусов» используется для оценки деятельности руководителей среднего звена. Отличительной особенностью этого метода является комплексный подход. В процессе оценивания принимают участие все субъекты, с которыми начальник отдела сталкивается в процессе своей трудовой деятельности: генеральный директор (как непосредственный руководитель), подчиненные, коллеги (начальники смежных отделов) и клиенты (или может использоваться самооценка, или оценка внешним специалистом). На рис. 2 изображена схема использования метода «360 градусов». В оценку руководителя важно включить 3 основные характеристики: профессиональные, производственные и управленческие компетенции.

Следующие два метода относятся к результат-ориентирванным.

Management by objectives или управление по целям позволяет установить степень достижения сотрудником поставленной цели (учитывается результат и срок исполнения). Взаимодействие руководителя с подчиненным происходит в 2 этапа. На первом этапе происходит разработка и согласование целей для каждого сотрудника в соответствии с корпоративными целями компании, определение срока исполнения и критериев, по которым будет оцениваться результат. Итогом встречи становится заполнение первых 3-х колонок оценочной формы (рис. 3). На втором этапе осуществляется собственно оценка достижения поставленных целей (заполняются оставшиеся 2 колонки, и пишется заключение). Компании, внедрившие у себя метод управления по целям, отмечают увеличение производительности труда, повышение лояльности сотрудников, рост заинтересованности персонала в результатах своей работы.

К наиболее объективным методам оценки относится метод «Рабочих стандартов». Его основой является сравнение показателей производительности труда сотрудника с заранее установленными стандартами или нормами выработки. Критерии продуктивности ориентированы на количественные (выработка продукции в единицу времени или за установленный период, объем продаж, количество привлеченных клиентов) и качественные (процент брака, отзывы клиентов, соответствие эталонам качества) характеристики. Чаще всего данный метод используется на производстве, хотя, конечно же, с успехом может быть применен для анализа практически всех видов работ.
Рис 1. Оценочная форма для «Шкалы оценки поведения BARS»

Рис 2. Схема оценки начальника отдела, метод «360 градусов»

	Генеральный директор
Коллеги (начальники отделов)	Начальник отдела	Клиенты Самооценка Внешние специалисты
	Подчиненные

Рис. 3. Оценочная форма для метода управление по целям (МВО).

Адаменко Елена, бизнес-тренер, HR-консультант консалтинговой компании «ТУРАНА»,
// «Бизнеs Консультант», №3, март 2006.