Управление удаленным персоналом — работа с филиальной структурой

От уровня организационного устройства зависит во многом успешность реализации управленческих практик: здесь важно именно оптимальное соотношение организационной формы и методов управления.

Для современных крупных компаний на определенном этапе их развития характерен поворот в сторону расширения своей представленности на рынке. Этот эффект достижим как результат развития дилерской сети, сети торговых представителей или формирования филиальной сети или структуры представительств.

В данной статье мы не будем касаться юридических и финансово-экономических обоснований эффективности того или иного способа расширения сферы влияния в регионах, а остановимся на рассмотрении особенностей системы управления персоналом в компаниях, имеющих ряд филиалов, как один из наиболее распространенных типов расширения организационной структуры.

Удаленное управление филиалами обладает рядом особенностей. Прежде всего, необходима очень четко прописанная система функционального соподчинения в компании для того, чтобы избежать «двойного управления» и дублирования функций сотрудников. Еще более ответственно нужно отнестись к разработке регламентов и процедур в компании во избежание потери информации и сохранения высокого качества их исполнения лицами, находящимися вдали от центрального офиса и руководства.

В связи с общими организационными особенностями появляются нюансы и в области управления персоналом, обусловленные, во-первых, удаленностью предмета управления (сотрудников), во-вторых, особенностями региона, где расположен филиал.

Один из ключевых блоков в системе управления персоналом — подбор и отбор сотрудников. При наличии филиалов в компании здесь тут же возникает ряд вопросов: как подбирать эффективно на расстоянии, как оценить качество кандидатов и т. д.?

Существует несколько подходов к решению данного вопроса:

* Найм местных кадровых агентств: не всегда удобно вследствие их удаленности однако имеет свои неоспоримые преимущества, т. к. компания имеет непосредственную информацию о положении на рынке труда региона, ориентируется в ключевых игроках на том или ином рынке.

Одна из основных трудностей на этом пути — согласование условий и требований поиска. Трудно переоценить важность личного контакта при подаче заявки кадровому агентству, а тут мы по сути лишены этой возможности. Те же трудности возникают и при просмотре кандидатов — принципиально, чтобы на этапе предоставления резюме кадровыми агентствами можно было качественно отобрать предварительно интересных кандидатов, а затем еще договориться с агентством о предоставлении возможности телефонного интервью с кандидатом. Все эти меры необходимы для оптимизации числа кандидатов, с которыми состоится личная встреча.

* Самостоятельный поиск сотрудников в регионе. При всех очевидных минусах, он имеет свои преимущества: представитель компании-работодателя напрямую сразу отбирает кандидатов, оптимизирует затрат на оплату услуг агентству. Правда тут же возникают затраты на командировки и т. д.

В любом случае, очевидно, что удаленный подбор требует дополнительных усилий и внимания к деталям процесса.

Следующим, непосредственно связанным с первым пунктом, является вопрос об адаптации сотрудника в компании. Многие компании мирового уровня, имеющие расширенную филиальную сеть достаточно жестко подходят к задаче включения новичков в свою корпоративную культуру. Вопросы профессиональной адаптации вполне разрешимы в рамках филиальной структуры: сотрудник же будет работать именно в том коллективе и с тем непосредственным руководителем, который есть в филиале, поэтому из головного офиса, полезно лишь контролировать эффективность и скорость адаптации, а вот что касается адаптации общекорпоративной, тут стоит поразмыслить более основательно. Прежде всего, стоит отметить, что общекорпоративная адаптация проходит значительно успешнее, когда в компании прописаны и соблюдаются нормы, традиции, ритуалы. Тогда основное усилие HR-службы и непосредственного руководителя направляется на приобщение нового сотрудника к ним. И можно быть уверенным с известной долей вероятности, что новичок будет находиться в общем корпоративном ключе всей компании, а не вариться в самобытном мирке филиала.

Следующим важным звеном в системе управления персоналом в удаленных подразделениях является мотивация сотрудников. Правилом и нормой эффективного управления является существование единой прозрачной системы мотивации, принятой в компании в целом вне зависимости от местоположения офиса. Однако на практике сотрудники видят, что их коллеги из головного офиса иди соседнего филиала получают большие бонусы или к ним предъявляются меньшие дисциплинарные меры и т. д. При этом при формировании системы мотивации сотрудников филиала нельзя не учитывать региональную специфику: средние показатели рынка по заработным платам, традиционные выплаты или льготы, принятые в регионе (допустим, доплата за тяжелые условия труда или предоставление дополнительных оплачиваемых выходных в дни национальных или религиозных праздников и проч.). Для уравновешивания мотивационной системы важно уделять внимание таким нюансам и обязательно проводить мероприятия по «внутреннему PR» компании-работодателя, которая заботится о своих сотрудниках, учитывая их отдаленность от жизни головного офиса. В этой связи недопустимы такие явления как:

* Проигнорировать общий День Компании в отдельно взятом филиале.
* Не поздравить сотрудников филиала с достижениями, важными для компании в целом.
* Не уведомлять об изменениях любого рода, происходящих в головном офисе и т. д.

Такого рода ситуации являются демотивирующими, отчуждающими сотрудника от «общего дела компании».

В целом отсутствие или искажение информации о деятельности компании приводит к возникновению неуправляемых «малых миров», которые живут своими целями и задачами, что ставит под удар идею общей управляемости и успешности бизнеса.

Вопросы обучения, как ни странно, благодаря развитию систем дистанционного обучения, решается вполне успешно. Важно уделить достаточное количество внимания формированию системы обучения удаленных сотрудников. Для решения сразу нескольких задач (мотивационных и адаптационных) важно приглашать сотрудников на семинары, курсы повышения квалификации или просто обучения в головной офис компании, предоставлять им возможность корпоративного обучения наравне с сотрудниками головного офиса, которые заведомо имеют больше шансов на получение «квоты» на обучение просто по факту своего присутствия рядом с руководством.

Если же компания выстроила систему дистанционного обучения, например, через корпоративный портал, то важно, чтобы удаленные сотрудники имели равные возможности и права доступа к ней.

Так же и процедуры аттестации имеют характер обязательных для всех сотрудников и руководители обязаны предоставить равные возможности для их успешного прохождения.

К сожалению, общий жизненный принцип «с глаз долой — из сердца вон» переносится и на управленческие реалии. Сотрудники, которые реже появляются в офисе, и тем более, которые работают вдали от непосредственного высшего руководства получают статус почти невидимок, о деятельности которых судят исключительно по формальным показателям и достижениям. Современное управление персоналом требует исключительного внимания к этой проблеме, игнорирование которой влечет снижение общей эффективности системы управления и прибыльности бизнеса. И тогда идея расширения и создания филиальной структуры теряет свою экономическую обоснованность.