Кто есть кто в вашей компании?

ЭТО НЕ ЭКЗАМЕН

Самая большая ошибка, от которой сразу хочется предостеречь руководителей: аттестация персонала - это не оценка недостатков и проступков сотрудников, за которой следует увольнение или понижение в должности. Это инструмент моделирования будущего людей, которые с нами работают. А значит, и будущего наших компаний.

Я знаю пример, когда после неумело проведенной аттестации уволилось 20% работников фирмы. Приходилось наблюдать ситуации, когда аттестация проводилась для галочки или так неорганизованно, что на какое-то время работа в коллективе просто останавливалась. Поэтому если вы раздумываете сейчас, стоит ли проводить в своей компании аттестацию, то давайте сначала разберемся в сути этого механизма.

Почему, оценивая достоинства и недостатки, достижения и недоработки своих сотрудников, вредно оглядываться на прошлое? Потому что в прошлом мы уже ничего не сможем изменить. Но мы можем повлиять на будущее, повысив профессионализм своей команды.

С точки зрения управления человеческими ресурсами, нет плохих сотрудников. Есть просто люди, которые не получили шанса раскрыть свой подлинный потенциал. Могут ли они сделать это в вашей компании? Как помочь им реализовать себя? Кто из сотрудников обладает наибольшим потенциалом роста и достоин включения в кадровый резерв? Ответы на этот вопрос и есть главная цель аттестации. Но чтобы получить объективную картину, необходимо одно условие: важно, чтобы и сами работники позитивно восприняли это мероприятие. Поэтому, приступая к подготовке аттестации, соберите коллектив и донесите до людей простую мысль: аттестация - это не экзамен и не карательная процедура. Это способ найти дополнительные возможности для их профессионального роста.

КАК СТАВИТЬ ЦЕЛИ?

Аттестацию следует проводить только тогда, когда руководитель ясно видит цель, которую она позволит ему достичь. Цель может быть постоянно повторяющейся или разовой. К разовым целям относятся решения о сокращении персонала, о продвижении сотрудников, о ротации кадров и пр. Но есть и постоянные цели, повторяющиеся из года в год, которым, на мой взгляд, стоит уделять больше внимания (см. врезку). Именно достижение этих целей - знание "зон развития" сотрудников, их целей в работе и мотивирующих факторов - вооружит руководство информацией, позволяющей более точно прогнозировать поведение сотрудников и более эффективно стимулировать их профессиональный рост.

Бывает, при проведении аттестации ставится такая цель: "чтобы не расслаблялись". При этом начальство руководствуется следующей логикой: людей важно чаще подстегивать, чтобы они прилагали больше сил к повышению производственных показателей работы. Для рядовых работников это, может, и неплохо, но совершенно неприемлемо для административного персонала. Специалисты высокого уровня воспринимают подобную процедуру как недоверие или даже как оскорбление. В результате желания творчески работать на благо компании у них может только убавиться.

В аттестации заинтересованы как минимум два человека: сотрудник фирмы и его непосредственный начальник. Именно этот руководитель лучше всех может оценить специфику работы своего подчиненного, а также компетенции (навыки и личные качества), которые ему требуются в первую очередь. Будет нелишним, если к аттестации подключится эксперт, в роли которого может выступить директор компании по персоналу или руководитель какого-нибудь смежного отдела, с которым оцениваемый сотрудник активно взаимодействует. Это позволит составить более объективную картину.

Однако важно не переусердствовать. На некоторых предприятиях создается целая аттестационная комиссия, которая совершенно себя не оправдывает. Во-первых, это лишние затраты времени. Во-вторых, члены комиссии, которые не работают с людьми из других подразделений, не смогут заинтересованно и объективно их оценить. В-третьих, для самих сотрудников такая сложная и чрезмерно официальная процедура может обернуться настоящим стрессом.

ЧТО ОЦЕНИВАЕТСЯ?

Поставив цель аттестации, мы сможем определить критерии, по которым будем оценивать сотрудников: либо по результативности их работы, либо с точки зрения соответствия их компетенций занимаемым должностям (хотя не исключено, что потребуется оценить и то, и другое).

Результативность работы сотрудника стоит оценивать, если мы уверены в том, что он на своем месте, и в ближайшем будущем мы не собираемся изменять его обязанности. В этом случае показателем результативности станет выполнение целей, поставленных перед сотрудником заранее (как правило, за год или полгода до аттестации) по так называемым SMART-критериям. Этих целей должно быть не более семи, иначе человек начнет разбрасываться и качество его работы снизится. Причем из них минимум две должны касаться развития профессиональных качеств сотрудника (например, приобретение навыков управления, изучение маркетинга или иностранного языка), а остальные - его результативности (например, рост продаж, реализованных проектов, лимит ошибок).

В ходе аттестации руководитель сравнивает плановые и реальные показатели и выставляет количественную оценку (лучше не по пятибалльной системе, а в диапазоне от 1 до 10 баллов) или качественную оценку (достигнуты - не достигнуты). Одновременно ставятся новые цели на ближайшие полгода-год. Этот способ аттестации хорош тем, что позволяет оценить реальную результативность сотрудника и развивать его потенциал.

Оценку компетенций (знаний, навыков, личных качеств и особенностей поведения) сотрудника необходимо проводить, если вы планируете его повышение или ротацию. Ведь вполне вероятно, что новая работа потребует от него другого набора качеств, и важно понять, насколько они у него развиты. Проводить такую аттестацию в отношении людей, остающихся на своих должностях, не рекомендуется. Ее лучше заменить специальными тренингами - деловыми или ролевыми играми, позволяющими увидеть их с новой стороны и понять, стоит ли их включать в кадровый резерв.

Процедура оценки компетенций немного напоминает интервью при приеме на работу. Один из самых эффективных инструментов в данном случае - решение ситуационных задач, или кейсов (от англ. case). Этот способ позволяет сымитировать реальную деятельность сотрудника и узнать, как он себя поведет в той или иной гипотетической ситуации.

Есть два основных метода case-оценки: условно говоря, "case - расскажи" и "case - сделай". Первый проверяет знания и ценности. Вы описываете сотруднику какую-то ситуацию и предлагаете рассказать, как он будет в ней действовать или как он ее оценивает. Например: "Представьте себе, что вам звонит клиент и высказывает претензии за те ошибки, в которых виноваты не вы, а ваш коллега. Но клиент обращается именно к вам, так как вас он лучше знает. Что вы будете делать?" Эта задачка проверяет умение сотрудника брать на себя ответственность и готовность помочь клиенту.

"Сase - сделай" представляет собой деловую или ролевую игру, участвуя в которой человек в режиме реального времени должен как-то себя проявить. Например, можно дать такое задание: "Вы пришли к новому клиенту, который после презентации продукта говорит, что он слишком дорог. Теперь представьте себе, что я - этот клиент и ваша задача - переубедить меня. Ваши действия?"

Таких задачек можно придумать великое множество, адаптируя их к тому, чем занимается сотрудник на самом деле и какие качества ему для этого необходимы. Можно давать и письменные задания, особенно если аттестуемый работает с документами (например, бухгалтер).

И еще один важный момент. При оценке специалиста важно помнить, что самую высокую практическую ценность представляют его навыки, а не теоретические знания. Стало быть, все задания стоит формулировать так, чтобы они позволяли ему показать себя в деле (к примеру, выявить навыки продаж, переговоров, проведения маркетинговых исследований и т. д.).

ПОЛЕЗНЫЕ ИГРЫ

Иногда вместо понятия "аттестация" можно встретить термин Assessment Centre. Это тоже оценочная процедура, которая, как правило, проходит в виде тренинга. На этом тренинге участники также решают ряд ситуационных задач, участвуют в деловых и ролевых играх, в ходе которых оцениваются их профессиональные навыки, личные качества и модели поведения. Главная особенность такого метода в том, что это дает возможность выявить в человеке скрытый потенциал (например, задатки руководителя). При этом подчиненным совсем не обязательно говорить о том, что их сейчас будут как-то оценивать, можно просто сказать: завтра в нашей фирме пройдет тренинг, посвященный построению эффективной команды.

Интересные результаты может принести и метод аттестации, суть которого в получении субъективных оценок сотрудника от его коллег, руководителей, подчиненных или клиентов. Такой опрос проводится анонимно. Респондентам рассылается анкета, по которой они и должны оценить своего коллегу/руководителя/подчиненного. Критерии оценки вырабатываются самой компанией на основании ее корпоративной культуры, стандартов лидерства и прочих значимых факторов.

Часто такую процедуру называют "Аттестацией 360 градусов". Ее нельзя ни в коем случае считать объективной, и ее результаты не должны влиять на карьеру или материальное вознаграждение сотрудника. Этот метод может использоваться только дополнительно к тем, которые рассмотрены выше. Его основная цель - помочь аттестуемому увидеть, как его воспринимают окружающие, скорректировать свою самооценку и поведение. Однако "оружие" это очень острое. Особенно если взглянуть на себя со стороны предлагается очень ранимому или самолюбивому человеку. Результат может оказаться совсем не таким, какой ожидался. Поэтому, чтобы не навредить отношениям в коллективе, руководитель должен подробно разъяснить подчиненным задачу и специфику "Аттестации 360 градусов". Такой вариант оценки полезен прежде всего в тех компаниях, которые уделяют большое внимание формированию команды, стандартам лидерства и поведения, а также соблюдению определенных ценностей.

ЧТО СПРЯТАНО ЗА СЛОВАМИ?

Определить скрытые факторы, мотивирующие сотрудника, его удовлетворенность работой, выявить скрытые проблемные зоны и некоторые психологические особенности можно на основе анализа речи и жестов человека во время аттестационной беседы.

Очень важна оценочная составляющая слов, которые употребляет сотрудник. Совершенно очевидно, что если человек говорит: "Мне пришлось выполнить работу", то он делал ее без малейшего удовольствия. А если он заявляет: "У меня была возможность выполнить работу", то он оценивает этот факт вполне позитивно.

Знаковую роль играют слова-проговорки: "в принципе", "как бы", "в общем-то". Они свидетельствуют о низкой степени уверенности или даже неискренности.

Если человек избегает четких оценок, употребляя слова "нормальный", "приемлемый" или в его речи звучат слова с приставкой "не" - это явный сигнал: эти темы могут быть проблемными зонами сотрудника или зонами демотивации. И наоборот, попадая в зону уверенности и комфорта, ваш собеседник использует ясные положительные формулировки. Сравните два утверждения: "У нас коллектив дружный" и "У нас коллектив неконфликтный". Разница налицо.

Конечно, по таким речевым знакам не нужно спешить выставлять диагноз. Но помочь нащупать проблемные вопросы, в которых следует тщательно разобраться, они, безусловно, могут.

Оценивая потенциал человека, часто бывает необходимо понять, на что он бессознательно ориентируется в работе - на результат или процесс. Очевидно, что руководитель подразделения или менеджер по продажам должны стремиться к достижению высоких конкретных результатов. Тем специалистам, от которых требуется тщательная проработка какой-то задачи (скажем, бухгалтерам или технологам), необходима установка на процесс. Есть работа, качественное выполнение которой требует сосредоточенности на обеих целях (например, в маркетинге или логистике). Но, в любом случае, оценить степень ориентации сотрудника на результат или на процесс очень важно. Так вот, анализ его высказываний позволит сделать достаточно определенные выводы и в этом случае. Если человеком движет установка на результат, он чаще употребляет глаголы совершенного вида (" я сделал, я достиг"). А тот, кто ориентируется на процесс, использует глаголы несовершенного вида ("я делал, я выполнял").

ОТКРОВЕННОСТЬ ЗА ОТКРОВЕННОСТЬ

Аттестацию лучше проводить с каждым сотрудником индивидуально. Обычно эта процедура занимает два-три часа. При этом руководитель чаще всего сталкивается с двумя проблемами: подчиненный либо боится предстоящей беседы, в результате чего начинает вести себя неадекватно, либо относится к ней как к некой формальности, которая не имеет особого значения. Обе эти проблемы легко решаемы, если вовремя донести до подчиненных истинные цели аттестации - их собственное развитие и карьера.

Нередко встречается еще одна проблема. Как правило, сотрудники не говорят открыто о том, что им мешает работать, что их демотивирует, или о том, что им хотелось бы улучшить. Они попросту боятся обидеть руководителя, следуя, как им кажется, элементарным нормам этикета. Поэтому во время аттестации откровенность и достоверность получаемой информации резко падает. Способ преодолеть этот барьер только один - собственная открытость. Руководитель должен откровенно и правдиво отвечать на все вопросы своего подчиненного, показывая разные возможности развития его как специалиста, и при этом в дальнейшем обязательно соблюдать данные обещания.

Существуют и другие психологические преграды, но все они преодолимы. Главное - правильно поставить цели аттестации и постепенно овладевать оценочным инструментарием.