Зарытые таланты

Работа в здоровой организации всегда способствует профессиональному развитию: покидая такую компанию, человек уносит с собой приобретенный опыт, знания, более высокую квалификацию. Впрочем, из таких компаний обычно не уходят – может быть, только на повышение.

Развитие – условие здоровья

Правильно организованная, нормально функционирующая компания обогащает своих сотрудников, это настоящая кузница кадров. Если же из компании сотрудники бегут с искалеченными судьбами и желанием обрести хоть какой-то смысл существования, то, во-первых, это организация больная, а во-вторых, скорее всего, она доживает свои последние дни или месяцы.

По мере роста компетентности обязательно растет зона ответственности. Поэтому, развивая свою компетентность, компания принимает на себя ответственность за влияние на сотрудников, партнеров, клиентов и т.д. Другой вопрос: планирует ли организация такое расширение своей компетентности и, как следствие, зон ответственности? Если нет, то она очень сильно рискует. Всегда существуют компании, которые планируют, которым выгодно поглотить неразвитую компанию и сделать то же, что и она, но дешевле и качественней. Когда организация отказывается от роста, а значит, не позволяет своим сотрудникам профессионально развиваться, тормозит их карьеру, естественно ожидать, что хорошие специалисты в такой компании не задержатся. Или будут халтурить.

Кризис перепроизводства компетенций

Что бывает с организациями, не планирующими развитие?

Этот случай произошел в компании, занимающейся адаптацией импортных компьютерных управленческих программ к российскому производству. Руководители фирмы пригласили на работу лучших молодых программистов. На рекрутинг были потрачены очень значительные средства. Специалистов «выращивали» в московских и питерских вузах, платили им стипендии, проводили строгий кадровый отбор, готовя к работе в лучшей компании на этом сегменте рынка высококвалифицированных и высокоодаренных программистов.

Суперпрофессионалы приступили к работе и... вскоре началось резкое падение производственной дисциплины. Нельзя сказать, что эти высоколобые творческие люди игнорировали корпоративные задания. Они их выполняли, но как? Допустим, руководство предлагало сотрудникам за полгода разработать для конкретного заказчика систему бухучета, кадрового менеджмента, систематизированные программы управления на основе лицензионных американских базовых продуктов и под руководством американских партнеров.

В течение нескольких месяцев в рабочее время программисты за очень высокую зарплату создавали высококачественные программные продукты... для других компаний, а также для себя. А за две недели до окончания намеченного срока, когда возникала угроза наказания, они начинали работать над корпоративным проектом, кое-как мастерили продукт и сдавали. Конечно же в нем обнаруживались многочисленные огрехи, выяснялось, что разные группы «сочиняли» разные фрагменты проекта и не согласовывали своих действий и т.д. Продукт возвращался на доработку, еще месяц программисты его редактировали и наконец сдавали работу на четверку с минусом.

Каково было руководителям компании вести бесконечные переговоры с заказчиком, переносить сроки исполнения, платить штрафы и неустойки, идти на уступки? Они недоумевали: в чем дело? Они буквально засыпали программистов деньгами, а те не работают! Попытки подтянуть дисциплину с помощью «надсмотрщиков» провалились. Тогда в компанию пригласили консультантов, которые достаточно легко диагностировали проблему. Компания продемонстрировала излишнюю амбициозность.

Она закупила американские лицензионные продукты, с адаптацией которых могли справиться специалисты среднего уровня, и наняла на работу молодых гениев, мечтавших о Силиконовой долине. Естественно, они чувствовали себя нереализованными, к своей работе относились иронически, и, живя на предоставленную им зарплату, в рабочее время писали игры, выполняли интересные заказы других фирм, создавали сайты со своей родословной и т.д.

Компания изменила свою политику. Часть наиболее креативных сотрудников она передала головной организации, которая занималась созданием программных продуктов, позаимствовав у нее, в свою очередь, тех программистов, которые работали по шаблону и не устраивали руководство как разработчики. Этот обмен изменил ситуацию к лучшему. «Творцы» получили возможность заниматься деятельностью, соответствующей их компетенции, качество адаптации продуктов выросло благодаря добросовестной работе сотрудников среднего уровня.

Нужно заметить, что поведение руководства в этой кризисной ситуации было разумным и правильным. Оно сумело исправить свой промах. «Лентяев» не выставили из организации, не разбираясь, почему они плохо работают, а переориентировали и превратили в полезных сотрудников.

Диагноз: излишняя амбициозность

Социальные группы нужны для того, чтобы создавать более благоприятные условия для развития людей. Чем более высокое качество жизни группа обеспечивает своим членам, тем охотнее они себя с ней отождествляют.

Группа всегда реципиент ресурсов своих членов. Но если она не развивается, в конце концов возникает кризис: в какой-то момент обязательно складывается ситуация, с которой группа не справляется. И вот тогда либо приходится прибегать к источнику дополнительных ресурсов, чтобы решить появившиеся проблемы, либо признать команду нежизнеспособной и смириться с отсутствием перспектив.

Каждый специалист по найму персонала должен знать, что приход нового человека в компанию, как правило, сопряжен с конфликтом на предыдущем месте работы. Конфликт не значит скандал. Это по форме могут быть самые добрые отношения, и все же обычно сотрудник уходит на другое место работы от конфликта в поисках своей референтной группы. И в этой ситуации крайне важен вопрос, на который директор по персоналу обязан ответить: сможет ли данная компания создать для нового специалиста условия для его самореализации? Станет ли для него окружение референтной группой? Если нет, значит, в компанию пришел человек, который будет ее разрушать, независимо от уровня его предыдущих заслуг и профессиональной компетентности, или он будет отторгнут, пострадает его карьера. Приведу пример из практики.

Владелец компании принял на работу человека творческого, достигавшего успеха благодаря нестандартным решениям. Он не стремился структурировать свою деятельность, работал вне регламента, всякий раз находя новый способ подойти к проблеме. Поскольку в его распоряжении были большие ресурсы, то это всегда давало яркий, весомый результат. Это и сделало его звездой. С приходом этого специалиста в компанию, которая занималась продажами, доходы ее существенно выросли. Потребовалось запустить дополнительные мощности, рынок стал забирать всю продукцию. И тем не менее этот человек, создавший замечательную творческую команду, был с треском уволен.

Он попал к работодателю, который не столько стремился поднять свой рейтинг, создать бренд, улучшить экономические показатели, сколько получить прозрачную, регулярную, квалифицированную систему управления – по учебнику. Ему нужен был предсказуемый менеджмент, который он мог бы хорошо понимать. А приглашенный специалист сам толком не знал, как к нему приходят решения, это был поэт бизнеса, творец. Творчество – это поиск, непредсказуемость, оригинальность, а от него требовали решения задачек по арифметике. Он и с предыдущего места работы ушел из-за того, что его стесняла излишняя заорганизованность. В конце концов, руководитель счел необходимым избавиться от гения, хотя это нанесло значительный урон компании.

Работодатели, которые не знают досконально, каковы компетенции сотрудников и какого рода требования им можно и нужно предъявлять, всегда рискуют попасть в подобную ситуацию. Если амбициозность компании адекватна ее компетентности, можно претендовать на широкую зону ответственности. Но если претензии завышены, кризис в социальной группе неминуем.

Референтной группой психологи и социологи называют социальную группу, с которой отождествляет себя конкретный человек. Он строит свое поведение и определяет ценности в соответствии со стандартами этой группы. Ученые различают разные виды референтных групп.

На нормативную группу человек ориентируется в своем поведении. Позитивная группа вызывает одобрение индивида, негативная – является отталкивающим примером. В группу присутствия человек входит в настоящий момент, а идеальную группу он считает наиболее привлекательной для себя и стремится к ней принадлежать.