Ваш аккаунт не активирован. Проверьте почту. 
  1. Работа в Украине
  2. Управление персоналом
  3. О HR-специалистах
  4. Кадровый отчет: эффективность HR-служб

О методиках оценки эффективности HR-службы специалисты заговорили сравнительно недавно. В мировой практике оценочные процедуры HR-менеджмента начали применять в 1970-е годы, популярными они стали к концу 1990-х. Однако до сих пор подобные методы вызывают много...

Кадровый отчет: эффективность HR-служб

О методиках оценки эффективности HR-службы специалисты заговорили сравнительно недавно. В мировой практике оценочные процедуры HR-менеджмента начали применять в 1970-е годы, популярными они стали к концу 1990-х. Однако до сих пор подобные методы вызывают много споров как у теоретиков, так и у практиков бизнеса.

Большинство консультантов считают, что оценка HR-службы в целом и менеджеров, работающих в данной службе, совершенно разные процедуры. Андрей Черняков, управляющий директор консалтинговой компании CTG, уверен, что в первом случае следует исходить из стратегии компании, описания ее бизнес-процессов и их проекции на HR-подразделение и т. п. А определение эффективности работы отдельных менеджеров по персоналу, по его мнению, ничем не отличается от подобных процедур для других сотрудников компании. Но на практике оценка эффективности HR-подразделения чаще всего сводится именно к разбору деятельности отдельных работников службы персонала.

Нет единства и в вопросе об измеримости многих функций HRM. "Нельзя эффективно управлять тем, что невозможно измерить",— уверен Василий Пигин, директор компании "Диалог Менеджмент Консалт". Андрей Черняков считает, что выразить всю работу HR-службы в количественных показателях нереально: "Как оценить в цифрах изменение социально-психологического климата в коллективе? "

Некоторые руководители компаний, делая выводы о работе HR-менеджеров, не используют никаких методик. "В прошлом году мы распустили свою службу персонала, посчитав, что она нам не нужна. Сегодня ее функции выполняют линейные менеджеры",— рассказал президент одной многопрофильной фирмы. На вопрос "Как вы определили неэффективность HR-службы?" руководитель ответил: "Нам просто не понравилось, как работали менеджеры по персоналу".

Тем не менее, все больше компаний вводят HR-директоров в верхний эшелон управления бизнесом, "поднимают" кадровые отделы до уровня HR-службы, наделяя менеджеров по персоналу управляющими полномочиями. И все чаще руководители фирм хотят знать, какова отдача от инвестиций в HR-подразделение.

Кому это надо.

Эксперты по управлению персоналом считают, что специальные процедуры для диагностики работы HR-служб необходимы далеко не всем компаниям. "Когда руководители уверены, что в их фирме сильное HR-подразделение, оценку можно и не проводить. Бессмысленно оценивать очевидно слабую службу по персонала. Зачем тратить ресурсы, чтобы еще раз доказать недееспособность отдела?" — уверен Андрей Черняков. Оценивать подразделение следует, когда непонятно, насколько эффективно работают менеджеры по персоналу. "Это чаще бывает в крупных компаниях, имеющих филиалы и другие 'ответвления'",— считает Татьяна Лобанова, партнер группы компаний "Ton-Менеджмент Консалт".

Заказчиками оценки HR-службы выступают акционеры, желающие увидеть в цифрах рентабельность своих вложений. Инициировать проверки и отчеты могут и руководители компаний, они заинтересованы в выражении работы подразделений в финансовых или количественных показателях. Но чаще всего, как ни странно, заказчиками оценки становятся сами HR-службы, стремящиеся оправдать свое существование и доказать собственную полезность.

Как это делают на Западе.

Стандартного способа для определения эффективности HR-службы нет ни в России, ни в мире. Чаще всего на Западе используются следующие процедуры: экспертная оценка, оценка отдачи на инвестиции в персонал (ROI), метод бенчмаркинга, методики Джека Филлипса и ДейваУльриха. Каждый из подходов имеет свои плюсы и минусы. Кстати, некоторые из них сходны между собой.

Экспертная оценка.

Возможно собственными силами, без привлечения консультантов, опросить руководителей подразделений и выяснить, что они думают о менеджерах по персоналу, работающих в фирме. В анкеты обычно включают и общие вопросы ("Довольны ли вы работой HR-службы?") и частные ("Насколько профессионально, с вашей точки зрения, было проведено конкретное мероприятие?"). Подобная процедура может проходить один раз или регулярно, если в компании постоянно оценивают все подразделения. Достоинства данной методики в простоте реализации и отсутствии необходимости привлекать дополнительные ресурсы. Минус — неизбежный субъективизм в оценках.

Метод бенчмаркинга.

При использовании этого подхода показатели деятельности HR-служб сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке. За рубежом подобная практика достаточно популярна внутри различных ассоциаций и пулов. Для проведения оценки внутри объединения формируется проектная команда из экспертов. Они запрашивают в компаниях-участниках ассоциации необходимые для работы документы и собирают мнения о HR-службе у сотрудников оцениваемых фирм. Опрос проводится конфиденциально. После обработки данных компаниям предоставляется обобщенная статистика, ее можно сравнить с собственными показателями, которые подобраны экспертами.

По мнению ряда консультантов, данная методика, несмотря на ее популярность, имеет больше минусов, чем плюсов. Василий Пигин считает, что подобная оценка не может оказаться точной, поскольку сравниваются компании с различной спецификой деятельности. Господин Пигин уверен, что в России метод бенчмаркинга применять пока рано. Если за рубежом данные собираются честно, у нас фирмы вряд ли захотят полностью открыться и не приукрасить свою деятельность.

К тому же подобная работа требует больших затрат. В Европе участие в проекте обходится в 8 — 10 тыс. евро для каждой компании.


Return of investment.

Модный в последнее время показатель "отдача инвестиций" применяется практически в любых сферах бизнеса, в том числе и в управлении персоналом. Рассчитывается по формуле: ROI = (доход — затраты) / затраты * 100%.

Это достаточно трудоемкий способ оценки. При подсчете необходимо учитывать не только стоимость конкретного мероприятия, но также и косвенные расходы, связанные с его проведением. Допустим, затраты на обучение персонала включают и транспортные расходы, и командировочные, а также недополученную прибыль из-за отсутствия сотрудников на рабочих местах и проч.


Методика Джека Филлипса.

В западных компаниях при подсчете возврата инвестиций в HR-службу нередко применяют комплексную методику Джека Филлипса, американского специалиста по Human Resources Management. Филлипc предложил пять формул определения эффективности службы персонала.

1. Оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / операционные расходы.

2. Оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников.

3. Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы + количество сотрудников, уволившихся неожиданно.

4. Показатель удовлетворенности — число удовлетворенных своей работой сотрудников, выраженное в процентах. Определяется методом анкетирования или опроса.

5. Критерий, определяющий единство и согласие в организации. Подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.

По мнению ряда экспертов, отдельные показатели Филлипса оказываются не слишком эффективными. А, скажем, пятый в наших условиях вычислить практически невозможно. Отечественные компании, как правило, не ведут подобной статистики. По утверждению Татьяны Лобановой, методики Филлипса успешно работают в фирмах, где хорошо поставлен регулярный менеджмент — что в России встречается нечасто.

Модель Дэйва Ульриха.

Методики американского специалиста по управлению человеческими ресурсами Дэйва Ульриха довольно популярны на Западе. Ульрих предлагает пять способов измерения эффективности HR-службы.

1. Показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты. Так же можно оценить развивающиеся процедуры. Предположим, руководитель компании отправляет сотрудника на курсы, тот после обучения начинает работать в несколько раз продуктивнее. Значит, можно говорить, что учеба прошла успешно. Достоверность данного подхода довольно спорна. По мнению Андрея Чернякова, очень трудно определить, что именно обучение, а не иные факторы повлияли на производительность.

2.Показатели скорости бизнес-процессов. Например, прохождения различных процедур или технологического цикла по сравнению с другими компаниями. По сути, это разновидность бенчмаркинга, со всеми присущими данной методике недостатками. К тому же, чтобы измерить скорость бизнес-процессов, следует для начала их четко описать. Такое в отечественных компаниях встречается редко.

3. Расходы и иные результаты при проведении специальныхпрограмм и инициатив — аналог ROI.

4. Навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе. Параметры оцениваются с помощью анкетирования, тестирования или интервью. "Результаты подобной оценки могут оказаться достаточно яркими. Предположим, год назад климат в коллективе был один, теперь другой. Однако и тут понять, что вызвало изменения, работа HR-менеджеров или другие факторы, крайне сложно. Скажем, директор мог изменить стиль руководства, просто решив проблемы в личной жизни",— считает господин Черняков.

5. "Организационные возможности" — еще одна модификация бенчмаркинга. Здесь сравнивается скорость бизнес-процесса до нововведений и после. Ульрих полагает, что HR-служба должна управлять изменениями в компаниях. По его мнению, HR-менеджерам необходимо, с одной стороны, сдерживать агрессивных управленцев, "раскрывать" закрытых, с другой — постоянно развивать персонал в условиях изменений. Захотят ли топы, чтобы ими управляли? Вопрос риторический.

Как это делают в России.

Оценке эффективности предшествует постановка целей и задач. Другими словами, топ-менеджерам необходимо определить, что они хотят получить от своей службы персонала. В питерской группе компаний "Алеко" цель HR-подразделения — "организация успешного функционирования и развития компании путем подбора, расстановки, подготовки и развития сотрудников, способных эффективно решать рабочие вопросы в соответствии с целями компании ", а также контроль над реализацией всего этого. Служба управления персоналом ГК "Алеко" должна выполнять следующие функции: наем, адаптация сотрудников, оценка их деятельности, обучение, разработка системы мотивации, формирование корпоративной культуры, поддержка социально-психологического климата в коллективе и руководство самой службой управления персоналом. Проводя оценку HR-подразделения, менеджеры ГК "Алеко" хотят знать, как выполняются данные задачи.

Следующий этап — сбор данных и их анализ. Какие данные собирать и как их оценивать, зависит от методики, используемой компанией. В ГК "Алеко" оценивают деятельность HR-службы несколькими способами, включают анализ работы отдельных сотрудников и всего подразделения целом.

При начислении переменной части зарплаты работника HR-службы суммируются данные о его деятельности за прошедший месяц. Предположим, за проведение одного тренинга или семинара работнику HR-службы начисляется премия $50, за организацию корпоративного праздника — $100.

Раз в год менеджеры по персоналу "Алеко" заполняют листы контроля целевых показателей деятельности. Здесь применяется как самооценка сотрудников, так и оценка их работы начальником HR-подразделения.

Параллельно мнение о работе всей HR-команды высказывают другие отделы и службы. Критериями становятся такие показатели, как своевременность и качество подбора персонала или обучения сотрудников. HR-службу оценивают по 6-балльной шкале, где 1—2 балла означают, что работа выполнена ниже среднего уровня, 3 — 4 балла — на профессиональном уровне, 5 — 6 баллов—выше среднего. Результаты по каждой категории суммируются, и HR-службе выставляется оценка. Данная процедура проводится в "Алеко" раз в квартал.

В Philips Russia & Belarus применяется несколько методов оценки отдела по работе с персоналом. Мнение об этой службе высказывают руководители других подразделений компании. Так же, как и в "Алеко", деятельность сотрудников HR-подразделения Philips оценивается по многим параметрам по балльной шкале. Такая процедура проводится в компании два раза в год.

Кроме этого, раз в год сотрудники HR-отдела производят самооценку своих внутренних процессов: рекрутмента, обучения и развития персонала, компенсаций и вознаграждений, администрирования и пр. На основании полученных данных в конце года составляется отчет для руководителей компании, которые подписывают договор о выполнении услуг HR-службой. После анализа отчета топ-менеджерами, в том числе и HR-директором, определяются планы подразделения на следующий год.

В ГК "Регент" по каждому направлению деятельности HR-службы прописывается перечень услуг и критерии оценки их качества. "В конечном итоге за любое мероприятие мы выставляем нашим заказчикам — другим дивизионам и подразделениям корпорации — счета, которые они оплачивают по системе внутренних расчетов", — говорит директор по персоналу ГК "Регент" Татьяна Крупенина. Внутренние расчеты в группе компаний — аналог оценочной системы. Заказчики имеют право не оплачивать счет, если мероприятия проведены некачественно или не вовремя. Когда готовится полугодовой или годовой отчет, HR-менеджеры "Регента" собирают показатели по всем направлениям деятельности службы и сравнивают их с данными предыдущего периода, чтобы оценить, насколько эффективно работала HR-служба в рассматриваемый срок.

Кто это должен делать.

Оценку эффективности HR-службы допустимо проводить своими силами, можно привлечь консультантов. При втором варианте эффективность самой оценки будет значительно выше. Компании, ранее неоценивавшие HR-менеджмент, могут самостоятельно не справиться с большим объемом новой работы. Как правило, консультанты проводят оценку деятельности менеджеров по персоналу один раз. Они внедряют свои методики и обучают специалистов фирмы, как использовать их в дальнейшем.

В случае привлечения специалистов со стороны степень достоверности информации будет достаточно высокой. Консультанты не заинтересованы в результатах оценки, поскольку не работают в вашей компании. Неизменный минус — высокая стоимость услуг, несколько десятков тысяч долларов и в России, и за рубежом.

Трудности и результаты.

Задумав провести оценку HR-службы, руководители компании должны быть готовы к сопротивлению со стороны персонала. "Мне и так хватает работы. Это невозможно выполнить. Что вы будете делать с полученными цифрами? Подобные слова мы часто слышим от сотрудников HR-служб при введении системы оценки на предприятиях",— говорит Татьяна Лобанова. Она напоминает, что руководство компании должно мотивировать сотрудников участвовать в оценочных процедурах и убедить персонал в их полезности? Очень затрудняет проведение оценки распространенная в России беда — отсутствие на предприятии детальной системы управленческого учета.

Кроме того, отечественный бизнес нестабилен. Быстро меняются люди, направления и методы управления. В подобных условиях, по мнению Василия Пигина, главная проблема не в разработке и внедрении системы, а в том, чтобы успевать ее поддерживать. Господин Пигин советует применять предельно простые оценочные системы, доступные и специалистам, и рядовым сотрудникам.

Эксперты по управлению персоналом утверждают, что эффект от внедрения системы оценки HR-службы покрывает расходы и издержки от ее реализации. Как считает Татьяна Лобанова, процедура оценки помогает менеджерам выявить и скорректировать слабые места в HRM, а также сфокусировать HR-персонал на важных вопросах. Измерение отдачи от инвестиций в HR-службу, по словам госпожи Лобановой, позволяет оценить тенденции и в управлении всей компанией.

Василий Пигин уверен, что эффект от оценки и последующей оптимизации работы сотрудников HR-подразделений может оказаться несоизмеримо выше, чем от внедрения технологий и получения дополнительных кредитов.

Наталья Перцова, журнал "Секрет фирмы"

Ищете работу?

Ищете персонал?

Другие документы

↑ Наверх