Чары эйчаров

Последние три-четыре года можно назвать переломными в этом плане: столкнувшись с нарастающим дефицитом квалифицированных и мотивированных кадров, работодатели вынуждены переходить от кадровых импровизаций и судорожных метаний по размещению резюме в Интернете и печатных СМИ к осознанной и спланированной политике в области HRM. Такая постановка вопроса требует не просто эйчара, а эйчара-руководителя, в подчинении которого находятся еще несколько специалистов по кадровым вопросам. Позиция в штатном расписании может называться по-разному (от архаичного «начальник отдела кадров» до продвинутого «руководитель департаментаHR»), однако лучше и точнее звучит другое словосочетание - «директор по персоналу» (HR-директор).

Какие предприятия проявляют сегодня интерес к появлению в штатном расписании этой позиции? Первое и самое общее определение таково: желающие развиваться не стихийно, а целенаправленно и, соответственно, минимизировать возникающие по ходу организационные болезни роста. Введению должности директора по персоналу благоприятствует модная сейчас перестройка оргструктуры, трансформация в группу компаний или холдинг, позволяющая сконцентрировать соответствующие компетенции в кадровом подразделении управляющей компании. Очень востребованы руководители-эйчары в тех организациях, где количество специалистов по продажам достигло 30-50 человек, и уход любого из них без оперативного закрытия новообразовавшейся вакансии равнозначен серьезным финансовым потерям. Кадровую политику пытаются отстроить компании, испытавшие массовое бегство сотрудников и не сумевшие набрать новых. Не менее нуждаются в директоре по персоналу продвинутые предприятия индустриального сектора, требующие кадров с высокой квалификацией. И в этом смысле «повышение температуры» белорусского рынка труда, безусловно, сыграло позитивную роль: оно заставило увидеть в работе с кадрами часть корпоративной стратегии развития.

Интерес к позиции директора по персоналу и усложнение его функций, зачастую опережающее рост профессиональных компетенций, - общемировая тенденция: из вспомогательной службы департаменты HR постепенно становятся одними из ключевых подразделений. Белорусский бизнес, значительная часть которого оказалась на десятилетие законсервированной в «предпринимательской» стадии (идея и несколько человек, реализующих ее), длительное время сводил все функции эйчаров к административному и кадровому делопроизводству и собственно рекрутменту и лишь сейчас столкнулся с необходимостью сделать следующий шаг.

Если обученный и лояльный персонал становится серьезным конкурентным преимуществом компании, то есть смысл работать с ним системно, иначе этого преимущества можно быстро лишиться. Системный подход касается обучения: развитие предприятия требует развития навыков и компетенций персонала, желательно - жестко мотивированного четким видением корпоративного будущего. Причем все чаще речь заходит не только о разовом заказе семинара или тренинга, но и о разработке внутренних обучающих программ (на ряде белорусских предприятий уже существуют такие). К проблеме найма добавляются внутренняя ротация, планирование карьерного роста, без которого перспективный сотрудник, как правило, не работает в компании более трех-пяти лет, формирование кадрового резерва и работа с ним и т.п. Поскольку в Беларуси «утечка мозгов» из компании нередко связана с материальной составляющей компенсационного пакета (управленец, компенсация которого не отличается от компенсации специалиста в разы, долго в компании не протянет), директор по персоналу часто становится инициатором разработки новых мотивационных систем. Можно предположить, что в перспективе двух-трех лет наши крупные компании придут к практике российских коллег, широко внедряющих грейдинговые системы (англ. grade - степень, класс), своего рода алгоритмы оценки и ранжирования должностей. Там, где существуют разветвленные системы бонусов и льгот, HR-директор активно участвует в их построении и коррекции. На него же естественным образом ложится не только материальная, но и нематериальная мотивация персонала: в среднем и крупном белорусском бизнесе всерьез озабочены формированием целостной корпоративной культуры. Столь длинный перечень задач, стоящих перед HR-директором, свидетельствует: в идеале он должен относиться к топ-менеджменту компании и принимать участие в выработке стратегических решений по ее развитию.

Параллельно развитию компании растут не только требования к директору по персоналу - руководимый им отдел изменяется в сторону большей специализации сотрудников. Как показывает опыт России и Украины, алгоритм, когда одни подчиненные директора по персоналу заняты собственно рекрутментом, другие - администрированием и делопроизводством, третьи - обучением, четвертые - компенсациями и льготами, существенно сокращает издержки. Характерно, что в 2007г. россияне даже прописали стандарты профессиональной деятельности в области HR, разделив кадровое делопроизводство и управлением персоналом. Но даже при том, что тенденции, ярко проявляющиеся в Беларуси лишь сегодня, в России стали очевидны еще в 2002-03гг., эйчары-руководители там занимают в структуре спроса всего 6%, а среди их подчиненных наиболее дефицитным и быстрорастущим сегментом остаются специалисты по компенсациям и льготам.

По данным Kelly Services, в России в минувшем году директор по персоналу получал свыше $3-3,5 тыс. в Москве и чуть менее этой суммы - в регионах. Зарплата подчиненных ему специалистов колебалась от $600-1200 (делопроизводство, администрирование) до $2,5-3 тыс. (разработка систем льгот и компенсаций). В Беларуси, по данным «Обзора зарплат и компенсаций» компании «АНКОР» за 2007г., иностранные и совместные предприятия предлагали менеджеру по персоналу в среднем $1303, координатору по персоналу - $682 (показатель gross - до вычета подоходного налога, но без премий и бонусов). В консалтинговой группе «Здесь и Сейчас» во II полугодии 2007г. зафиксировали рост спроса на эйчаров и скачок зарплат специалистов в этой области с $250-300 в среднем (показатель с налоговыми вычетами) в 2-2,5 раза. Однако применительно к директору по персоналу любые цифровые ориентиры довольно условны: у менеджмента высшего звена значительная часть переменной составляющей компенсационного пакета приходится на привязываемые к результатам деятельности компании премии и бонусы. Так что условной планкой для данной позиции может служить уровень вознаграждения, предлагаемый руководителям вообще.

В Беларуси тенденция роста интереса работодателей к HR-директорам и эйчарам вообще только набирает силу. Квалифицированные кадры не могут взяться из ниоткуда, следовательно, их нужно искать и готовить, создавая не только отдельных профессионалов, но и профессиональную среду, способную к внутренней конкуренции и саморазвитию. Очевидно, эта задача сохранит свою актуальность на протяжении ближайших лет и даже десятилетий.

ЭКСПЕРТИЗА

Ирина СОТНИКОВА, партнер, тренер-консультант, заместитель директора по развитию КГ «Здесь и Сейчас».

Существует условный норматив, демонстрирующий, на какой стадии в штате становится необходима должность директора по персоналу: если на предприятии 80-90 сотрудников, то пора вводить работу с кадрами в системное русло. Если в компании 5-6 специалистов, остальные рабочие, то с наймом и оформлением трудовых книжек может справиться рядовой кадровик. Но если структура компании сложна и включает подразделения, укомплектованные высококвалифицированными сотрудниками с различной специализацией (менеджеры, экономисты, маркетологи и пр.), не стоит дожидаться достижения планки в 80-90 сотрудников, лучше ввести эту должность заранее.

В Беларуси только развиваются понятие и функционал такой позиции, как директор по персоналу. Еще 3-4 года назад большинство сотрудников на этой должности 90% своего рабочего времени занимались лишь подбором персонала. Далеко не всегда руководители отдавали себе отчет в том, что обеспечение притока кадров - лишь верхушка айсберга. Намного более важно спланировать заранее, сколько людей понадобится, какой квалификации и т.п. Но это возможно лишь в том случае, если директор по персоналу понимает политику развития компании. Такое понимание дает директору по персоналу возможность осуществлять систематическую работу над лояльностью через внутреннюю ротацию, обучение, планирование карьерного роста и др.

Обеспечить замещение вакансии - частная задача, а вот сделать имидж компании на рынке труда привлекательным - это новая компетенция, которая облегчит замещение вакансий и существенно упростит работу директора по персоналу. Нужно, чтобы приходящие в компанию, равно как и уходящие из нее, восхищались этой компанией или как минимум отзывались о ней хорошо.

В условиях обострения конкуренции остро встает вопрос повышения эффективности труда сотрудников любой компании. И это тоже относится к зоне ответственности директора по персоналу, который обязан уметь организовывать систему обучения.

До недавнего времени системой мотивации в большинстве компаний занимались финансисты. На самом деле это тоже зона ответственности эйчара: сколько может компания платить, решает финансист, а сколько платить конкретному работнику, исходя из конъюнктуры рынка труда, как мотивировать персонал на достижение поставленных целей - работа эйчара. В рамках финансовых возможностей компании сделать ее вакансии привлекательными для рынка, а структуру вознаграждения - мотивирующей до персонала, - так можно сформулировать эту цель.

Многие пытаются переобучить в директора по персоналу сотрудника, ранее выполнявшего совершенно другую работу. Это долгий и затратный путь. Перспективным выращивание эйчаров внутри компании представляется в том случае, если в штате уже есть директор по персоналу, отбирающий подчиненных, отправляющий на обучение, контролирующий процесс их развития и роста.

HRM - динамичный вид деятельности, и даже те эйчары, которые имеют опыт работы в каких-то конкретных его областях, периодически сталкиваются с проблемами, которыми ранее не занимались. Поэтому однозначное решение проблемы «учить или искать» применительно к замещению данной позиции вряд ли возможно. Однако обучение необходимо в любом случае - чтобы систематизировать уже имеющиеся и получить знания, которых пока нет.