Западные компании и уже некоторые отечественные используют свой стиль управления, наличие особой корпоративной культуры и жесткие условия работы, нередко прибегая к созданию внутренней конкуренции между сотрудниками. Большинство руководителей таких начинаний уверены, что конкуренция полезна их делу, – именно она служит развитию компании. Поэтому они стараются всячески поощрять соперничество. В условиях, когда множество филиалов соревнуются за гранды, денежные вливания и внимание руководства, сотрудникам тоже приходится быть на высоте, а значит, состязаться между собой, чтобы в итоге остались только сильнейшие. Но важным аспектом является то, что западные компании, поощряя конкуренцию, в то же время тщательно ее контролируют. Это значит, что все заслуги фиксируются независимыми наблюдателями и имеет место только профессиональная борьба - никаких личных сражений. Побеждает тот, кто лучше работает, и все знают, почему в борьбе на данном этапе победил тот или иной сотрудник. Отношение наших соотечественников к такой системе двояко. Одни не представляют себе жизни без конкуренции: хорошо, когда знаешь, за что и как ты можешь получить тот или иной бонус, а в случае неудачи можешь винить только себя. Другие же не выдерживают режима постоянной борьбы – ведь каждый день приходится доказывать всем, да и себе в первую очередь, что ты достоин этой должности и можешь чего-то добиться. Это требует огромных усилий, постоянной работы над собой – на такое способны далеко не многие. Например, в подразделениях нефтяного концерна Shell используется командный подход к конкуренции. Это означает, что оцениваются не личные результаты, а командные. В таких условиях, если команда работает плохо, а человек хорошо – он получает больше остальных. Однако меньше, чем, если бы остальные постарались лучше. Таким образом, в компании стимулируется общая работа персонала, развивается стремление каждого стать первым. В то же время, поскольку результат работы зависит и от других членов команды, это обязывает к сотрудничеству, взаимопомощи и, как следствие, укреплению командного духа. Так достигаются сразу две цели – увеличение объемов продаж и сплочение коллектива. Компания Ernst and Young использует несколько другой подход к конкуренции. Ее сотрудники соревнуются не между собой, а сами с собой. Главная цель – превзойти свой собственный предыдущий результат. Таким образом, компания стимулирует личностное развитие работников. Ведь только постоянно улучшая свои навыки, можно добиться стабильного роста – исходя из того, что основу успешной компании составляют успешные люди. С другой стороны, таким подходом компания убивает дух соперничества между сотрудниками, делает обстановку более комфортной и уютной. Руководство компании «Арктел» также считает, что конкуренция должна быть, но при этом ею нужно уметь управлять. По мнению руководства, соперничество должно способствовать тому, чтобы коллектив ощущал себя единой командой, нацеленной на результат. Если же конкуренция принимает вид междоусобных войн, то ее нужно строго пресекать – в таком случае она будет вести к разрушению внутренней структуры и принесет больше вреда, чем пользы. Поэтому компания строго контролирует соперничество, стараясь проследить за тем, чтобы оно не опускалось ниже корпоративного уровня и соответствовало имиджу фирмы. А вот в компании SAP считают, что конкуренция между сотрудниками, выполняющими похожие функции, например, между менеджерами по продажам, должна быть обязательно. Каждый сотрудник должен стремиться обойти другого – ведь только в условиях соперничества можно развиваться и расти. Единственное, что важно в такой ситуации – не переходить на личности, оставаясь в рамках профессиональных отношений. Издание "Работа+Карьера"