Создание сверхуспешного продукта

Просто менеджеры, разрабатывающие новые продукты, не изучают достаточным образом обстоятельства, при которых потребители принимают решение о покупке. Или как однажды сказал своим студентам MBA профессор по маркетингу из Гарварда Теодор Левитт: «Люди покупают не сверло. Они покупают дырку в стене».

Большая часть искусства маркетинга касается выбора групп или сегментов клиентов, в такой мере схожих между собой, что некий продукт или услуга понравится им всем. Менеджерам требуется сегментировать свои рынки таким образом, чтобы это отражало, как их клиенты воспринимают жизнь, а не основывать решения на мало релевантной информации, касающихся неких признаков. Менеджеры должны понять, что клиенты «нанимают» продукт для выполнения конкретной «работы». Это одна из причин, почему форматы розницы, как у Home Depot и Lowe's, стали столь успешными: их магазины буквально организованы вокруг работы, которую требуется сделать.

Посмотрите на недавние усилия сети быстрого питания, которая хотела увеличить продажи и прибыльность молочных коктейлей. Сперва, сеть провела обычную череду фокус-групп, собирая клиентов и задавая им вопросы, а не сделать ли коктейли более густыми, не добавить ли в них шоколад, или снизить цену? Сеть получила четкую информацию, чего хотят клиенты. Но после внедрения перемен на практике, ничего не изменилось ни с продажами, ни с прибылью.

Привлекли новую команду исследователей. Их задачей было выяснить, какую работу для клиентов должен был выполнить молочный коктейль. Этот подход помог руководству сети увидеть вещи, упущенные при традиционном исследовании.

Исследователи проводили в ресторанах по 18 часов в день. Они обнаружили удивительную вещь: почти половина всех молочных коктейлей продавалась ранним утром. Более того, почти всегда коктейль был единственной покупкой, и его редко выпивали внутри ресторана. Почему так происходило?

Оказалось, что большинство клиентов «нанимали» коктейль по очень схожим причинам: Им предстояла долгая и скучная дорога до работы. Они еще не были голодны, но знали, что если что-то вскоре не съедят, то точно проголодаются до 10 часов утра. Так же присутствовал ряд ограничений: Они спешили, часто были одеты в деловой костюм, и у них была свободна только одна рука.

Для тех же целей некоторые клиенты «нанимали» булочки. Но от тех были крошки на одежде и по всей машине. Если же булочки содержали джем или были чем-то покрыты, то пальцы и руль становились липкими. Иногда они нанимали банан. Но тот очень быстро съедался и не решал проблему скуки. От ресторанных сэндвичей на руки и руль попадал жир. А если их потребление отложить, то они остывали. Пончики же просто не доживали до 10-часового приступа голода.

Молочный коктейль выполнял работу лучше, чем почти все другие альтернативы. Через соломинку его можно было тянуть минут 20. Его можно было потреблять одной рукой с минимальным риском замараться. Клиенты чувствовали себя менее голодными после коктейля, чем после большинства других альтернатив. И не важно, что коктейль – не самая здоровая пища. Задачей коктейля было вовсе не гарантировать здоровье.

Традиционное рыночное исследование для сети быстрого питания было сфокусировано на продажах коктейля по сравнению с конкурентами. Предсказуемый сценарий: повысить свою долю за счет других. Но в нашем случае важно не это. В мозгу клиента коктейль конкурировал не с другими сетями, а со скукой, бутербродами, бананами, пончиками и, возможно, кофе.

Так что делить сети? Что может повысить ценность утреннего коктейля для скучающего клиента? А почему бы не добавить в него кусочки фруктов, чтобы создать непредсказуемость и ожидание, как раз те факторы, которые могли бы развеять скуку. Более плотный коктейль будет питься дольше. Специальный автомат для приготовления, принимающий карты предоплаты, сделает процесс покупки быстрее.

Улучшения вроде этих помогут увеличить продажи, но не через отъем продаж у коктейлей конкурентов или каннибализацию других продуктов из меню. Скорее рост будет за счет продуктов из других категорий, нанимаемых на данную конкретную работу. И что еще более важно, возможно, произойдет рост за счет «непотребителей». Конкуренция с непотреблением часто становится источником самого большого роста в мире продуктов из разряда «один размер для всех».