Как составить должностную инструкцию

Управление качеством и качество управления

Еще недавно мало кто был способен объективно оценить уровень управления своей компанией. Единственные стандарты управлеченской деятельности касались правил ведения бухгалтерского учета, да многие и сейчас отождествляют управление с учетом. (Может, они до сих пор находятся под воздействием загадочной фразы "Социализм - есть учет"!). Пожалуй, первой реальной задачей в области постановки современного менеджмента, относительно понятной и востребованной широкими массами российских руководителей является сертификация предприятия на соответствие стандартам качества системы ISO9000.

Помогая прорубить дорогу российским поставщикам на западный рынок, а заодно потеснить конкурентов у себя дома, этот стандарт, кроме того, дает мощный импульс к совершенствованию системы управления предприятия в целом. Тем более, что в настоящее время готовится новая редакция этих стандартов, основанная на концепции системы всеобщего управления качеством -TQM (Total Quality Management), которая охватывает практически все стороны деятельности предприятия.

В процессе сертификации предприятие вряд ли сможет миновать стадию формализации бизнес-процессов - описание предприятия в виде системы процессов одно из основных требований последней редакции стандарта ISO9000. Однако, на российских предприятиях, на начальном этапе подготовки к сертификации необходимо просто разобраться "кто и что делает" или, выражаясь более научно, определить функционал и зоны ответственности. (Один из первых руководящих документов стандарта ISO9000 так и называется - Management Responsibility - Ответственность менеджеров). В западном, хорошо организованном бизнесе, это означает выпустить еще один документ на основании существующих, выделив только один из аспектов деятельности (обеспечение качества). У нас - провести все ту же работу по первичной регуляризации бизнеса, которая с самого начала обозначалась группой БИГ как первый шаг при постановке любых задач в области менеджмента.

При построении систем качества первостепенное значение имеет документирование всех процессов, имеющих отношение к производству продукции. Но логично предположить, что и вообще в процессах управления компаниями, как целенаправленными экономическими системами, "документированность" является необходимым условием!

Качественное управление - это такая координация деятельности, которая позволяет с максимальной степенью уверенности достичь заранее поставленных целей. При этом цели также должны быть четко обозначены и задокументированы для обоснованного сравнения желаемого результата с действительным (типичным примером будет форма бюджета, содержащая плановые и фактические показатели за определенный период).

Поскольку зачастую "простое" установление цели и сроков ее выполнения лишь гарантирует "что цель может быть достигнута в предусмотренные сроки или раньше, а может быть, и не достигнута" (см. "Энциклопедический словарь по управлению персоналом"), то логично для пущей уверенности сделать следующий шаг и описать механизм реализации. Последнее подразумевает в общем случае документирование типовых действий, правильное выполнение которых приведет к решению поставленных задач. Соответственно, контроль можно осуществлять не только по факту - достигнута цель / не достигнута, но и на протяжении всего процесса, что обеспечит более высокую оперативность "управления по отклонениям".


Не совсем забытое старое или типовая структура должностной инструкции

Оптимальность "функционала" Компании в стратегическом плане определяется ее способностью реализовать свою миссию, т.е. выполнить свое основное предназначение, обуславливающее ее существование в этом "лучшем из миров". В менее отдаленной перспективе компания постоянно решает оперативные задачи ближайшего периода.

Спускаясь на самый нижний уровень организационной пирамиды - конкретного сотрудника, мы должны быть уверены, что его правильное "производственное поведение" может способствовать достижению целей, а не наоборот. Классическая схема определения и распределения необходимых функций (от функций компании до функциональных обязанностей сотрудников) подробно рассматривалась, практически, во всех статьях БИГ, посвященных построению функционально-организационной модели компании и программным продуктам класса orgware.

Здесь хотелось бы сделать акцент на необходимости документирования наших требований; т.е. создания регламентов, которые с одной стороны обозначать в сознании персонала, что именно от него ожидается, а с другой будут служить основанием для регулярного проведения проверки соответствия реальных ("как есть") и идеальных процессов ("как надо").

Такими документами должны являться либо "Описания бизнес-процессов", т.е. вещь для многих российских компаний незнакомая и неудобоваримая, либо более знакомые "Должностные инструкции" (ДИ). Преодолев естественное отвращение к данному словосочетанию, и сломав устойчивую ассоциацию с кипами пожелтевших бумах, пылящихся в архивах, "где их никто не брал и не берет" (разве что при судебном разбирательстве), рискнем предположить, что при правильном подходе к определению должностных обязанностей инструкциям (продолжая цитировать) - "как драгоценным винам, настанет свой черед".

Должностная инструкция - это, практически, единственный сохранившийся на предприятиях организационно-правовой документ, определяющий задачи и ответственность сотрудника при осуществлении им служебной деятельности согласно занимаемой должности. Попытаемся же снова вдохнуть в него жизнь, так как, к сожалению, многие понятия и инструменты управления, среди которых и "должностная" превратились в пустые оболочки, смысл и содержание которых утрачен за периоды формального использования в период "развитого социализма" или полной управленческой неразберихи при смене формаций.

Начнем с того, что попытаемся вспомнить смысл, который первоначально вкладывался в отдельные разделы типовой структуры должностных инструкций, а у ее колыбели стояли такие патриархи управленческой науки начала века, как Тейлор и Файоль. В 40-50-ые гг. была предложна концепция С. Фарма, обозначившая среди прочего 3 "первоосновы", с которыми взаимодействует работник по ходу своей деятельности - вещи, информация и люди. Важно описать степень и способы такого взаимодействия, т.к. это служит основой для дальнейшего анализа работы. А это уже прямой путь к концепции бизнес-реинжиниринга, которая связана с перестройкой и оптимизацией материальных и информационных потоков на основе современных компьютерных технологий.

В наиболее логичных вариантах должностной инструкции, как правило, можно выделить следующие разделы:

1. Точное наименование должности и место сотрудника в компании - в этом разделе устанавливается прямая и функциональная подчиненность сотрудника, замещение по должности во время отсутствия и т.д.
2. Направления деятельности (или Функции) - устойчивый, обособленный вид деятельности, в которых сотрудник принимает участие
3. Функциональные обязанности - конкретные операции, возложенные на сотрудника и/или форма участия в их реализации
   
   Например: Функция - Управление качеством.
   Обязанности:
   • Распределение работ по разработке, внедрению и поддержанию системы качества;
   • Определение ответственных за выполнение работ;
   • Анализ результатов по внедрению системы качества;
   • Информирование руководства о состоянии работ; о неисполнении отдельными подразделениями/ сотрудниками взятых на себя обязательств по их выполнению;
   • Методическое руководство созданием системы качества; И т.д.
   
   
4. Средства - рабочее место, технологическое и коммуникационное оборудование, средства передвижения, оргтехника и т.д., предоставляемые сотруднику для выполнения своих функциональных обязанностей.
   
   Этот немаловажный раздел, зачастую незаслуженно опускается нашими управленцами, результатом чего являются ситуации, когда закупается программа по автоматизации учета кадров, определяется первая задача - разработка штатного расписания, в соответствии с новейшими технологиями в области менеджмента назначается ответственный за ее решение, но "воз и ныне там", т.к. "ответственному" забыли купить компьютер. Кстати, подобное положением вещей обозначается в стандартах ISO 9000 как "некачественная производственная процедура".
   
   
5. Права - которые предоставляются сотруднику на доступ к ресурсам компании (чему-либо, кому-либо) и Полномочия - особый вид прав, связанный с распорядительными функциями и принятием решений
   
   
6. Ответственность - устанавливаемая необходимость отвечать за свои действия в рамках зафиксированных ранее обязанностей, прав и полномочий
   
   
7. Регламенты - документы, которыми сотрудник должен руководствоваться в своей текущей деятельности. Первым пунктом в этом разделе зачастую стоит "должностная инструкция" и пренебрежение, с которым на многих предприятиях относятся к этому документу, мягко говоря, непонятно.

При выборе включаемых в Должностную инструкцию разделов ее следует рассматривать в контексте всех внутрифирменных документов, регламентирующих деятельность персонала на предприятии. Например, в рассматриваемую форму должностной инструкции не включены взаимоотношения и связи по должности и сопровождающий эти связи документооборот. Такие сведения, с нашей точки зрения, причем, с необходимой степенью точности, могут быть приведены в описании бизнес-процессов, а не перечисляться в должностных инструкциях в отрыве от контекста. Наличие "Положений о подразделениях" делает избыточным указания в инструкции сотрудников, подчиненных по должности (снизу по иерархии) - для этого формально достаточно указать только непосредственного начальника и т.п.

Часто, в Инструкцию помещают требования к персоналу. Такие сведения, особенно, личностные требования, по мировым стандартам управления, включаются в специальные внутренние документы типа "Описание должности" (или "Описание рабочего места"), которые не показываются сотрудникам и служат руководством для кадровых служб при поиске и отборе персонала на вакантные должности. С другой стороны, в продвинутых компаниях, внедривших техники контроллинга, в должностные инструкции могут быть включены критерии оценки деятельности сотрудника, занимающего данную должность.

Но, хотя каноническая форма должностных инструкций не стандартизована, в ее составе можно выделить два основных блока - "Положение о функциональных обязанностях" (восходящее к Тейлору и которым мы займемся далее) и описание баланса обязанностей, прав и ответственности (вклад в науку А.Файоля).

Три неправильных и три правильных подхода к формированию функциональных обязанностей

Итак, основной вопрос создания должностных инструкций - это "как сформировать и поддерживать в актуальном состоянии его ядро - Положение о функциональных обязанностях"?

С самого начала для этого нужны особые программные продукты класса orgware - фиксирующие организационно-функциональную модель. Эти продукты реально поддерживают новые информационные технологии, которые способны работать с неколичественной и не всегда четкой информацией. Именно "бумажные" методы создания и актуализации кадровых документов, дискредитировали в России хорошую бюрократическую идею документирования деятельности (у "немцев", говорят такие документы поддерживались, но что "немцу" и т.п.). "Старые" программные продукты в области управления персоналом в лучшем случае автоматизируют старые же методы работы, а то и вовсе ограничиваются областью формального учета (инвентаризации!) кадров, без явной фиксации, чем эти кадры занимаются.

Существует три, наиболее распространенных сейчас, способа формирования содержательной части должностных инструкций, если такой вопрос был поставлен руководством компании:

1. Умозрительная корректировка старых документов
2. Составление должностных инструкций по результатам опроса сотрудников на рабочих местах
3. Использование тарифно-квалификационных справочников

После составления документа тем или иным способом он согласовывается и подписывается сотрудником. Все способы с разной степенью могут зафиксировать что делает или должен каждый отдельный сотрудник, но общая картина деятельности, для того, кто хочет понять роль каждого в общем процессе, а не просто удостовериться, что все много работают, как правило, исключительно непрозрачна! Сравнительную ценность отдельных функций сотрудника для реализации целей компании, да и вообще их взаимосвязь проследить, практически, невозможно.

Правильных путей, как вы уже догадались, тоже три. Назовем их условно: дедуктивный (сверху-вниз), индуктивный (снизу-вверх), и "от процессов".

В первом случае, руководителям компании предлагается взглянуть на нее свежим взглядом - представить ее в виде "черного ящика", структура которого не известна, и описать существующее состояние: что компания предлагает миру, какие бизнес-функции помогают этому, какие подсистемы (функции) менеджмента регулируют деятельность компании. Функции могут формироваться не только "из головы" - методом "мозгового штурма", но и из типового классификатора или из референтных моделей аналогичных предприятий.

Далее, структура "черного ящика" раскрывается, и описываются существующие оргзвенья (за основу берется, например, штатное расписание). Функции последовательно детализируются с тем, чтобы функции необходимые на уровне предприятия были доведены до конкретных исполнителей. Это самый радикальный ("нулевой") вариант может быть применен на сравнительно небольших (хотя и не очень) предприятиях, когда требуется серьезная перестройка бизнесов, очистка от старой неэффективной деятельности и ее носителей.

Второй (индуктивный) способ применяется на достаточно успешных предприятиях, крайне внимателен к положительному опыту, старается его сохранить и систематизировать. После проведения этой работы такой бизнес становится воспроизводимым, например, в филиале или на региональном дочернем предприятии.

Первое, с чем придется столкнуться даже на самом "разуспешном" предприятии, это почти полное отсутствие документов регламентирующих бизнес - в лучшем случае это пожелтевший листок с квадратиками ("структурная схема"), штатное расписание, телефонный справочник или, все те же, "запыленные" должностные инструкции, представляющие интерес для историков фабрик и заводов. Тем не менее, любые сведения о компании надо тщательно собрать, сгруппировать функции по подразделениям и занести это в orgware (или, по-русски, "Структуризатор") в качестве первичных таблиц - "классификаторов". В отдельные классификаторы нужно занести оргзвенья и бизнесы (товары, продукты и услуги) компании.

Если документы отсутствуют, или ясно, что они абсолютно не достоверны, можно начать с анкетирования персонала компании. Причем желательно провести опрос на двух уровнях: топ-менеджеров, отвечающих за функциональные направления или отдельные бизнесы ("какие функции, по их мнению, выполняют подразделения"), а также сотрудников этих подразделений ("что, они делают на самом деле"). Таким образом, у Вас получатся три первичных модели компании: "по документам", "взгляд сверху" и "взгляд снизу".

Устранив, неизбежные противоречия между "тремя моделями", можно перейти к следующему этапу - классификации функций по компонентам менеджмента и основным бизнес-процессам. Функции в первичных классификаторах размечаются по типам, а затем сводятся в базовые классификаторы - "функции менеджмента" (и, отдельно, "бизнес-функции").

Цель этой работы - выделение реальных контуров управления (замкнутых управленческих циклов) и производственно-коммерческих цепочек, реализуемых в компании. (Зачастую, многие существующие на предприятиях функции и документы остались "в наследство" от нерыночных способов управления, не несут значимой информации, создавая лишь видимость деятельности и лишние затраты).

Далее, полученные классификаторы, необходимо согласовать, то есть найти на предприятии людей, компетентных и берущих на себя ответственность в различных областях.

При этом целесообразно соблюдать определенную последовательность действий:

1. На первом этапе на согласование целесообразно выдавать только состав и описание функций (без учета того, за кем эти функции закреплены). Это, во-первых, позволит сосредоточиться на задаче, которая с точки зрения постановки управления очень важна - описание функционала предприятия. Во-вторых, позволит избавиться от впечатления, что это они только что делали, когда проводилось первичное анкетирование.
2. Назначение ответственных за согласование и дальнейшее их разделение на ответственных за описание более мелких фрагментов лучше всего сделать сверху вниз. На верхнем уровне (например: Маркетинг и сбыт, Производство, Логистика, Техническое обеспечение производства, Информационное обеспечение, Административное управление, Финансово-экономическое управление, Организация учета, Обеспечение и управление качеством, Обеспечение безопасности и охрана окружающей среды) целесообразно, чтобы это сделал Генеральный директор.
3. Уже на первом уровне, если не найти того, кто считает возможным ответить за всю группу функций, перед передачей на согласование их можно разделить. Это может сделать сам директор. (Например, выделить из всего административного управления выделить функции "Обеспечение документооборота на предприятии", "Юридическое обеспечение" и т.п.). То же самое и по производству, логистике и т.п. Но важно, чтобы за основу был взят один и тот же формат и перечень функций верхнего уровня - это создает единство описания предприятия.
4. Далее назначенные директором ответственные за согласование выделенных групп функций, если они не могут согласовать все по своему разделу самостоятельно - отдают полномочия тому, кто это может сделать по относительно более мелким функциям и т.д.
5. Интересным следствием такой методики согласования является то что, ответственность за согласование хорошо отражает ответственность за выполнение этой функции на предприятии! (В ходе работ по согласованию это желательно не акцентировать, но иметь ввиду).

Теперь все становится просто. Согласованные классификаторы "функций" и "бизнесов" проецируются на классификатор оргзвеньев (закрепляются исполнители). На этом, в первом приближении, заканчивается этап создания системно-функциональной модели предприятия и "Положения об организационной структуре", которое orgware с легкостью генерирует из этой модели. Дальнейшая детализация функций и звеньев (до сотрудников), и рассмотрение модели orgware в различных срезах, позволяет получить и другие базовые отчеты - например, Положение об организации маркетинговой работы, логистики или Положения о подразделениях и службах. Внизу этой "пирамиды организационного программирования" и лежат искомые Положения о функциональных обязанностях сотрудников, которые непосредственно вытекают из функций необходимых предприятию!

И, наконец, метод создания должностных инструкций, идущий от описания бизнес-процессов. Он, конечно, наиболее точно позволяет выявить все бизнес-операции, реализуемые сотрудниками, связав их, при этом с существующим документооборотом. На этапе моделирования бизнес-процессов, требуется не просто пересчитать и закрепить бизнесы и функции, а определить взаимодействие между элементами ранее описанной организационно-функциональной структуры. Если вспомнить, что даже первое упражнение на подавляющем большинстве компаний не доведено до конца, то, что говорить о следующем этапе, который на порядок труднее.

Тем не менее, и здесь существуют программные продукты, осуществляющие технологическую поддержку, а некоторые поддерживают оба метода описания. Но, надо еще раз подчеркнуть, что нельзя сразу делать второй шаг - предварительно, по изложенной ранее технологии, следует определить хотя бы "владельцев" процессов или, что то же самое, ответственных за достаточно крупные функции. (Функцию, вообще, всегда целесообразно, трактовать как свернутый процесс, подлежащий дальнейшей детализации на операционном уровне).

Очевидно, что после описания процессов мы получаем наиболее точный уровень знаний о деятельности конкретных сотрудников. После чего, все бизнес-операции импортируются (по -принадлежности) в существующие классификаторы функций и формально закрепляются за сотрудниками. Здесь, важно, отметить, что с помощью orgware можно сбалансировать и формально закрепить также права и ответственность сотрудников, создав тем самым реально действующие Должностные инструкции - мечту многих поколений кадровиков и управленцев.

В заключении два замечания.

1. Только немногие компании могут позволить себе иметь полное описание своей деятельности в виде системы процессов. Поэтому, в качестве объектов для формального описания должны быть выбраны "ключевые" процессы компании, наиболее сильно отражающиеся на ее конкурентоспособности.

2. С точки зрения БИГ, при построении системы управления предприятием важны оба способа документирования деятельности предприятия - "процессный" позволяет осуществить "горизонтальную интеграцию", т.е. с необходимой точностью и полнотой связать материальные и информационные потоки. Второй, "системно-целевой", как бы, придает осмысленность деятельности компании (управление по целям) и поддерживает "вертикальную интеграцию" - координацию между собой различных иерархических контуров управления от стратегического планирования до оперативного руководства линейными звеньями и деятельностью сотрудников.