Вход на сайт
Поскольку в организациях работают живые люди, самые значимые решения и идеи рождаются в ходе, или как результат, живых коммуникаций. Присущая им доля спонтанности и непредсказуемости, делает коммуникации...
Все, что препятствует эффективным коммуникациям,
должно быть проклято в сильной организации.
Итан М. Расиел «Метод McKinsey»
Поскольку в организациях работают живые люди, самые значимые решения и идеи рождаются в ходе, или как результат, живых коммуникаций. Присущая им доля спонтанности и непредсказуемости, делает коммуникации сложным и, в тоже время, бросающим вызов объектом управления. В этой публикации представлены рекомендации и размышления по созданию качественного коммуникативного пространства в компании.
Доводилось ли вам сталкиваться с такими ситуациями: вы задаете по электронной почте вопрос, а ответа нет; вы жалеете время на то, чтобы подготовить подробное и четкое сообщение, а потом удивляетесь, что вас не поняли; вы назначаете совещание и в указанное время пересчитываете пустые стулья; вы рассказываете сотрудникам про стратегию и ценности, а потом замечаете, что в реальной жизни ничего не изменилось; вы совещаетесь уже два часа вместо двадцати минут и не можете договориться; вы думаете, что все хорошо, потому что все молчат, а потом увольняются лучшие сотрудники.
Все эти ситуации обусловлены невысоким качеством коммуникаций в организации. Каждую из них можно решить, если сконцентрировать на управлении коммуникациями часть корпоративного внимания и энергии. Однако на практике это делается редко. Отчасти потому, что не очень понятно, чем и как управлять. А в большей степени из-за того, что вопросы, связанные с человеческим фактором, оказываются последними в списке управленческих приоритетов.
Чтобы ярче представить роль коммуникаций, используем несколько образов. Коммуникации — это клей, который соединяет микроэлементы компании — отдельные проектные команды или подразделения — и всю компанию на макроуровне. Без него все сооружение рассыплется на кусочки. Коммуникации — это воздух, который приносит свежие идеи, новую информацию и знания. Без воздуха атмосфера застаивается и становится тяжелой и однообразной. Коммуникации — это локомотив, который способен разгонять и тормозить любые инициативы в компании. Неуправляемый локомотив опасен.
Если вы все-таки решили заняться управлением коммуникациями, то после продолжительных раздумий в вашей голове начнет вырисовываться структура этого процесса. Ключевое правило: коммуникации должны быть связаны с корпоративной стратегией, которая будет определять цели и содержание сообщений. Также важно помнить про три области, на стыке которых осуществляется управление коммуникациями:
Люди: мотивация, коммуникативные компетенции, ценности, модели поведения.
Процессы: структура, направленность, периодичность, участники коммуникаций и пр.
Технологии: информационные технологии, поддерживающие коммуникации, а так же методы эффективного взаимодействия, обмена информацией, принятия решений и пр.
Если вы уделяете внимание каждому из этих элементов, шансы компании на создание качественного коммуникативного пространства велики.
Если отталкиваться от задачи создания максимально эффективного и конкурентоспособного бизнеса, то можно выделить вполне конкретные характеристики внутренних коммуникаций, которые и будут представлены в рамках этой статьи.
Основные характеристики качественного коммуникативного пространства:
Вовлеченность сотрудников в процесс коммуникаций, их оперативная реакция на сообщения, инициативность и готовность к сотрудничеству.
Достаточно неформальный, личностный характер коммуникаций, атмосфера доверия.
Высокое качество коммуникативных сообщений (это зависит от компетентности отправителя).
Открытость, интерактивность, разветвленная сеть коммуникаций.
Полнота, актуальность и доступность передаваемой информации.
Использование эффективных коммуникационных технологий.
Оптимальное использование каналов коммуникаций.
Способность сотрудников работать с большим объемом оперативной информации (это обеспечивается компетентностью получателя).
Постоянное совершенствование коммуникаций усилиями всех членов команды.
Коммуникации такого уровня являются одной из отличительных особенностей самообучающихся организаций. Качественное коммуникативное пространство обеспечивает легкость формирования единого видения, высокую скоординированность действий и скорость решения общих задач, «драйв» от совместной работы.
С какими препятствиями может столкнуться компания, решившая создать качественное коммуникативное пространство:
Препятствие первое: понимание коммуникаций как одностороннего информирования. С советских времен укоренилось представление о коммуникациях, как о необходимости «спускать» сотрудникам информацию, причем ее результативность измерялась только количеством сообщений. В настоящее время требуется переход от информирования к взаимодействию, когда ключевое значение приобретает реакция, обратная связь получателя, показывающая насколько он понял и принял сообщение как руководство к действию.
Препятствие второе: авторитарный стиль управления и корпоративной культуры. Авторитарный стиль, как правило, порождает односторонние коммуникации, безынициативную, недоверчивую среду, что является противоположным полюсом открытых, разнонаправленных коммуникаций. Шансы изменить к лучшему авторитарное коммуникативное пространство близки к нулю.
Препятствие третье: большой масштаб компании. На многочисленном, территориально распределенном предприятии, создать единое, неформализованное коммуникативное пространство заведомо сложнее, чем в средних и маленьких компаниях. Однако это не означает, что в маленькой организации, которая не занимается управлением коммуникациями, их уровень всегда будет выше, чем в большой компании, уделяющей этому внимание.
Препятствие четвертое: коммуникативные способности сотрудников. Новый формат коммуникаций предъявляет высокие требования к ценностям и коммуникативным компетенциям сотрудников. Поэтому создать качественное коммуникативное пространство проще в компаниях, где культурный уровень сотрудников достаточно высок.
Искренний интерес к данной теме, а также практическая работа по созданию интернет-сообществ, позволили автору сформировать подход к построению эффективных коммуникаций в компании, основанный на следующих принципах:
Это сделает общение изначально полезным и минимизирует риск возникновения нецелевых, засоряющих пространство сообщений. Выберите актуальную рабочую область, процесс, в рамках которого вы начнете создавать качественное коммуникативное пространство, используя его проблематику. Лучше всего, если действия по созданию эффективных коммуникаций будут частью комплексного проекта по усовершенствованию процесса.
«Неподъемная» задача — разом наладить коммуникации во всей организации. В маленькой компании область изменений может сразу охватить большинство сотрудников. В большой – лучше ограничиться масштабами структурного подразделения или проектной команды. Получив положительный результат в микрогруппе, можно использовать волну успеха, чтобы транслировать этот опыт на другие области и структуры, пока, наконец, не наберется критическая масса качественных коммуникаций, которая переведет всю компанию на новый уровень.
Если у вас нет ресурсов, чтобы полностью реализовать комплексный проект по усовершенствованию какого-то процесса, не откладывайте управление коммуникациями до лучших времен. Уже одно только улучшение коммуникаций способно существенно повысить качество процесса или структуры и послужить катализатором для дальнейшей оптимизации.
Обязательно нужен увлеченный человек или группа людей, которые непрерывно(!) подпитывают процесс создания качественных коммуникаций своей энергией – так называемые «двигатели» изменений. Потому что пока локомотив не набрал скорость, каждый момент остановки может свести на нет все достигнутые результаты.
После того, как вы выбрали экспериментальную площадку для проекта по созданию качественных коммуникаций, присмотритесь к сложившейся ситуации и оцените, нужно ли создавать коммуникации «с нуля», или уже есть материал для работы по их усовершенствованию.
«Раскачка»: создание потока коммуникаций. Работа с элементом «Люди».
«Совершенствование»: оптимизация потока коммуникаций. Работа с элементами «Процессы» и «Технологии».
«Трансляция»: распространение локального опыта эффективных коммуникаций на всю компанию.
Большая часть коммуникативных пространств, с которыми мне доводилось сталкиваться, изначально были достаточно безжизненными. Сообщения возникали от случая к случаю, группки сотрудников варились в собственном соку, обмен знаниями носил хаотичный и необязательный характер, можно было не отвечать на письма, а уж речи о том, чтобы вносить свой вклад в создание общей осведомленности, вовлеченности и энергии – не было вовсе! Единственное, что существовало – система совещаний и планерок, информирование о значимых событиях корпоративной жизни и решениях руководства. Усовершенствовать или плодотворно использовать пока что было нечего. Нужно было сначала раскачать среду: вовлечь людей, создать интерес, мотивацию, сформировать необходимые ценности и модели поведения.
Обязательно должен найтись кто-то, кто будет искренне хотеть этим заниматься и вкладывать в этот процесс свою энергию.
Обязательно нужно заручиться поддержкой лидера (формального или неформального) и увлечь его своей идеей.
Провести аудит и выбрать 1-2 основных канала коммуникаций, ключевых для данного процесса, которые будут использоваться для «раскачки». Это может быть электронная почта, форум, корпоративный портал или издание, видеоконференция и пр. Главное — не распыляться в этот момент на реанимацию всех возможных каналов, а раскачивать людей через максимально удобный канал.
Раскачивать среду через выбранный канал – демонстрировать качественные и эффективные коммуникации личным примером, поддерживать любую инициативу, подчеркивать значение результатов, полученных в ходе совместных активных коммуникаций, «пиарить» успехи, достигнутые благодаря коммуникациям и т.д.
Формировать необходимые ценности – говорить о значимости коммуникаций, открытости, создания коммуникативного пространства, объяснять, почему это важно, поощрять проявление значимых ценностей и т.д.
Ключевая задача первого этапа — создать мотивацию к коммуникациям, вызвать в среде активную циркуляцию сообщений. Для этого не стоит использовать материальные стимулы. Важно вызвать искреннее внутреннее желание «общаться», а этого можно достичь только сделав коммуникации частью системы ценностей человека. Поэтому задействуйте все возможные способы нематериальной мотивации и активно поддерживайте желаемые модели поведения. Распространенная ошибка — перебор с ограничениями, тяжести которых могут не выдержать первые ростки коммуникаций. Удерживайте поток в рамках «рабочего» русла, а в остальном – не ограничивайте.
Критерий успеха – появился живой коммуникативный поток: огромное количество писем, совещаний, обсуждений и пр., с которым люди, используя старые подходы, начинают справляться с трудом. Это добрый знак и победа! Первый этап успешно реализован – пора переходить ко второму.
Если в рамках первого этапа мы формировали мотивацию, ценности, модели поведения, то в рамках второго этапа компании предстоит заняться повышением качества процессов и технологий. Когда информации становится слишком много, проявляются все недостатки коммуникаций и становится понятно, что именно нужно совершенствовать.
На самом деле, проращивать семена качественных коммуникаций вы начнете уже в рамках первого этапа, потихонечку, чтобы не спугнуть инициативу. На втором этапе эта задача становится ключевой, потому что у людей все чаще наступает коммуникационная перегрузка и, как следствие, – усталость, апатия и раздражение.
Барьеры при передаче информации:
«Сырой» исходный материал. Отправитель, экономя собственное время, создает некачественное сообщение: непонятный язык, нечеткая логика, перегруженное сообщение; не указано, кому предназначено сообщение, значимость его для конкретного получателя, окружающий контекст, какие действия или реакция ожидаются.
Отсутствует единая удобная и узнаваемая форма (стандарт) подачи определенных сообщений.
Рассогласованность сообщений. Сообщения дублируются или не публикуются вовсе, противоречат друг другу; непонятно распределение коммуникационных ролей и пр.
Слабая структурированность сообщений. Получателям приходит большой объем неактуальной для них информации из-за того, что нечетко определены коммуникационные группы и приоритеты.
Материалы, предназначенные для обсуждения, не способствуют дискуссии, а больше похожи на презентацию или доклад.
Передавая сообщение, отправитель зачастую слабо представляет, какая обратная связь ему нужна, поэтому, получая ответное сообщение, он оказывается к нему не готов, не предпринимает ответных действий, чем снижает мотивацию к дальнейшей обратной связи.
Несоответствие сообщения каналу коммуникации, неудобные, неотлаженные каналы, затрудняющие передачу сообщения.
Сообщения слишком формальны и безличностны.
Барьеры при получении и обработке информации:
Психологическая неготовность людей столкнуться большим объемом информации – стресс и паника.
Неоптимально настроенные личные инструменты работы с информацией (почтовый клиент, органайзер и пр.)
Отсутствие необходимых технологий, поддерживающих коммуникации (например, технологий управления групповым обсуждением, принятия групповых решений и пр.)
Недостаток личной дисциплины для эффективного управления собственными коммуникациями. Неумение работать с большим объемом информации.
Этот перечень проблем выявляет двойственную природу коммуникаций, в которых всегда задействованы отправитель и получатель. То есть усовершенствованием коммуникаций также нужно заниматься в двух направлениях: формировать компетенции передачи информации и компетенции получения и обработки информации. Очень важно, чтобы каждый сотрудник обладал и тем, и другим.
Как и на этапе «раскачки», нужно найти «двигателя» изменений и поддерживающего изменения лидера (это могут быть те же люди, что и на первом этапе).
Провести аудит и составить перечень основных коммуникативных проблем в рамках микрогруппы, рассказать о результатах коллективу и обсудить возможности изменений.
Разработать необходимые коммуникативные процессы, стандарты, выбрать технологии, способствующие решению выявленных коммуникативных проблем и начать внедрение качественных коммуникаций.
Создать мотивацию к качественным коммуникациям.
Формировать необходимые коммуникативные компетенции.
Ключевые задачи второго этапа – сформировать мотивацию к соблюдению правил и стандартов и необходимые коммуникативные компетенции. Можно задействовать такие рычаги управления, как должностные инструкции, внутрифирменные регламенты, материальные стимулы. Хорошо, если вам удастся сделать качественные коммуникации частью культуры компании и личных ценностей сотрудников благодаря все тем же приемам нематериальной мотивации.
Критерий успеха: при прежнем (или даже возросшем) объеме коммуникаций люди начали получать от них удовольствие, потому что существенно повысилось качество и результативность каждого сообщения и взаимодействия, значительно увеличилась скорость принятия решений и реализации их на практике. Если вы наблюдаете все эти проявления, значит вы на верном пути.
Если у вас получилось создать качественное коммуникативное пространство в рамках микрогруппы, транслируйте успех дальше, в другие подразделения и процессы компании.
Для этого необходимо найти в новых микрогруппах «двигателей» изменений и заинтересованных лидеров, и с учетом накопленного опыта, а также специфики бизнес-процессов, в которых участвуют представители микрогрупп, последовательно «раскачивать» и совершенствовать коммуникации.
Создавая качественное коммуникативное пространство, мы производим инструмент, необходимый для воплощения стратегических инициатив в жизнь. Это основное предназначение коммуникаций.
Только когда качественное коммуникативное пространство охватит всю организацию, можно будет максимально эффективно решать с его помощью задачи корпоративного масштаба — реализацию изменений, управление знаниями, формирование корпоративной культуры, управление инновациями и т.д.