Два года назад медицинской компании «Инвитро» пришлось расстаться с исполнительным директором компании, а вслед за ней – с несколькими менеджерами созданного ею отдела развития. По решению гендиректора отдел восстанавливать не стали. «Этот уход был вызван расхождением во взглядах на стратегию и не носил скандального характера, – говорит Виталина Левашова, директор департамента организационного развития и управления персоналом «Инвитро». – Подсчитать убытки от него сложно. Технически проекты, которыми занимался отдел, перенести на другую почву было невозможно». Из-за ухода ключевых сотрудников дисконтная система в компании была внедрена на полгода позже, чем у конкурентов.
В этом году из «Инвитро» ушла руководитель отдела маркетинга и продаж Светлана Крупина. Сейчас она работает в медицинской компании «Дельрус», основным направлением которой является внедрение новых технологий в области общей хирургии, переливания крови. Но тогда, по ее словам, уходила «в никуда».
Чтобы оставить в компании ее подчиненную – Мадину Ишмухамедову (врача-консультанта интернет-проекта), по словам Левашовой, ту повысили в должности до руководителя. Но Ишмухамедова все равно ушла: предложенное повышение зарплаты (в два раза) запоздало – она нашла работу в студии «Импекс-дизайн», где в должности руководителя отдела продвижения ей предложили оклад в четыре раза больший. «Мое решение не было никак связано с уходом Крупиной, – говорит Ишмухамедова. – За три года моей работы сменилось три начальника, а должность предложили, лишь когда я уже нашла новую работу».
Уговоры не работают
«Мировая статистика показывает, что в 80% случаев сотрудники, получающие предложения руководства о повышении окладов в момент, когда они кладут заявление об уходе на стол, все равно покидают компанию», – утверждает Павел Шухман, консультант сегмента FMCG (fast moving consumer goods, т.е. товары повседневного спроса) рекрутинговой компании «Анкор».
В его практике был случай, когда из крупной торговой организации ушли сразу два менеджера, возглавлявшие отдел продаж. Когда они заявили об уходе, им предложили значительное повышение окладов. Однако они ушли. После этого их 10 коллегам зарплату повысили вдвое, чтобы «желание переходить на другую работу ни у кого не возникло». Прием сработал.
«Решение довольно типичное, насколько я знаю, таким образом сегодня часто страхуются от развала коллектива после ухода линейного менеджера, – говорит Шухман. – Однако, на мой взгляд, менее затратным в конечном счете является достижение джентльменского соглашения с топ-менеджером (обычно сопровождающегося разного рода отступными) о непереманивании бывших подчиненных и коллег. Причем такое соглашение должно заключаться на этапе прихода топ-менеджера в компанию и содержать все варианты и условия возможного прекращения трудового сотрудничества».
Так поступают в наученном горьким опытом «Инвитро». Левашова рассказывает, что теперь в компании пытаются подстраховаться от подобного развития событий заблаговременно, внося в трудовой договор положение, предупреждающее переход к прямым конкурентам и запрещающее в случае увольнения переманивать туда сотрудников. Но обеспечительную меру (два дополнительных оклада) придумали только в отношении перехода к конкурентам: чтобы получить премию, достаточно показать копию трудовой книжки с записью о приеме на новое место работы.
Впрочем, юристы скептически относятся к подобным инновациям. «Насколько я знаю, сегодня все чаще крупные компании, заключая трудовой договор с менеджером, подробно оговаривают процедуру его возможного увольнения, – говорит Александр Арутюнов, адвокат коллегии адвокатов «Князев и партнеры». – В числе условий договора работнику могут запретить переманивать сотрудников. Но на практике это положение юридически недоказуемо – никто не признается, что он переманил сотрудника: «Он сам пришел». И весь разговор».
«В договоре можно написать все что угодно, но наказывать человека за переманивание сотрудника у нас нельзя по закону, – отмечает Дмитрий Кофанов, консультант Центра профессионального развития NS Consulting. – В статье 37 Конституции РФ ясно сказано о том, что гражданин имеет право на выбор работы. Точка».
Превентивные меры
Уход сотрудников всей командой не трагедия, если у работодателя есть возможность исправить системную ошибку. «Для руководителя компании такое развитие событий – сигнал посмотреть правде в глаза и признаться в вероятных недоработках в кадровой политике», – говорит Мадлен Батурина, старший консультант отдела организации управления аудиторско-консалтинговой группы «Развитие бизнес-систем».
По ее мнению, еще при найме на службу или в процессе работы нужно было выявить «карту мотиваторов сотрудника», т.е. то, что стимулирует его интерес к работе, чтобы он был предан компании и ее принципам.
Уровень оклада порой не главное в решении сотрудника уйти или остаться. Многих можно стимулировать карьерным ростом и расширением круга полномочий и влияния. Если нет возможности создать условия прямого вертикального карьерного роста, можно предложить рост «горизонтальный», тем самым создавая иллюзию повышения.
«Можно вместо просто «бухгалтер» назвать его «старший бухгалтер» или «самый старший бухгалтер», – полагает Батурина. Если у человека основной мотиватор – профессиональный рост, предложите ему курсы повышения квалификации, тренинги или расширение полномочий в рамках его должности. Любого человека мотивируют деньги, но у одного это на первом месте, у другого – на третьем, напоминает она.
«При правильно выстроенной кадровой политике, если человеку предложат на стороне зарплату на $300 больше, он не уйдет, – говорит Батурина. – Потому как остальные два мотива его удержат. Хотя, если ты получал три тысячи, а предложат шесть, тут уж, наверное, ничто не удержит».
Поэтому в «Инвитро», к примеру, к переманиванию относятся философски. «В нашей сфере конкуренция довольно велика, – говорит Левашова. – Думаю, отпускать нужно всех, кто хочет уходить. Если человек принял решение, бесполезно пытаться на него влиять – насильно мил не будешь, недовольный сотрудник не будет эффективен».