Два роки тому медичній компанії «Інвітро» довелося розлучитися з виконавчим директором компанії, а вслід за ним – з декількома менеджерами створеного ним відділу розвитку. За рішенням гендиректора відділ відновлювати не стали. «Це звільнення було викликане розбіжністю в поглядах на стратегію і не носило скандального характеру, – говорить Віталіна Льовашова, директор департаменту організаційного розвитку і управління персоналом «Інвітро». – Підрахувати збитки від нього складно. Технічно проекти, якими займався відділ, перенести на інший грунт було неможливо». Із-за звільнення ключових співробітників дисконтна система в компанії була впроваджена на півроку пізніше, ніж у конкурентів.
Цього року з «Інвітро» пішла керівник відділу маркетингу і продажів Світлана Крупіна. Зараз вона працює в медичній компанії «Дельрус», основним напрямом якої є впровадження нових технологій в області загальної хірургії, переливання крові. Але тоді, за її словами, йшла «в нікуди».
Щоб залишити в компанії її підпорядковану – Мадіну Ішмухамедову (лікаря-консультанта інтернет-проекту), по словах Льовашової, ту підвищили на посаді до керівника. Але Ішмухамедова все одно пішла: запропоноване підвищення зарплати (у два рази) запізнилося – вона знайшла роботу в студії «Импекс-дизайн», де на посаді керівника відділу просування їй запропонували оклад в чотири рази більший. «Моє рішення не було ніяк пов'язане зі звільненням Крупіной, – говорить Ішмухамедова. – За три роки моєї роботи змінилися три начальники, а посаду запропонували, лише коли я вже знайшла нову роботу».
Вмовляння не працюють
«Світова статистика показує, що в 80% випадків співробітники, одержуючі пропозиції керівництва про підвищення окладів в мить, коли вони кладуть заяву про відхід на стіл, все одно покидають компанію», – стверджує Павло Шухман, консультант сегменту FMCG (fast moving consumer goods, тобто товари повсякденного попиту) рекрутингової компанії «Анкор».
У його практиці був випадок, коли з великої торгової організації пішли відразу два менеджери, що очолювали відділ продажів. Коли вони заявили про звільнення, їм запропонували значне підвищення окладів. Проте вони пішли. Після цього їх 10 колегам зарплату підвищили удвічі, щоб «бажання переходити на іншу роботу ні у кого не виникло». Прийом спрацював.
«Рішення доволі типове, наскільки я знаю, таким чином сьогодні часто страхуються від розвалу колективу після відходу лінійного менеджера, – говорить Шухман. – Проте, на мій погляд, менш витратним кінець кінцем є досягнення джентльменської угоди з топ-менеджером (різного роду, що зазвичай супроводжується відступними) про непереманювання колишніх підлеглих і колег. Причому така угода повинна полягати на етапі приходу топ-менеджера в компанію і містити всі варіанти і умови можливого припинення трудової співпраці».
Так поступають в навченому гірким досвідом «Інвітро». Льовашова розповідає, що тепер в компанії намагаються підстрахуватися від подібного розвитку подій завчасно, вносячи до трудового договору положення, що застерігає перехід до прямих конкурентів і забороняє у разі звільнення переманювати туди співробітників. Але забезпечувальну міру (два додаткові оклади) придумали тільки відносно переходу до конкурентів: щоб отримати премію, досить показати копію трудової книжки із записом про прийом на нове місце роботи.
Втім, юристи скептично відносяться до подібних інновацій. «Наскільки я знаю, сьогодні все частіше великі компанії, укладаючи трудовий договір з менеджером, детально обумовлюють процедуру його можливого звільнення, – говорить Олександр Арутюнов, адвокат колегії адвокатів «Князевий і партнери». – В числі умов договору працівнику можуть заборонити переманювати співробітників. Але на практиці це положення юридично недоказово – ніхто не признається, що він переманив співробітника: «Він сам прийшов». І вся розмова».
«У договорі можна написати все що завгодно, але карати людину за переманювання співробітника у нас не можна згідно із законом, – відзначає Дмитро Кофанов, консультант Центру професійного розвитку NS Consulting. – В статті 37 Конституції РФ ясно сказано про те, що громадянин має право на вибір роботи. Крапка».
Превентивні заходи
Відхід співробітників всією командою не трагедія, якщо у роботодавця є можливість виправити системну помилку. «Для керівника компанії такий розвиток подій – сигнал подивитися правді в очі і признатися у вірогідних недоробках в кадровій політиці», – говорить Мадлен Батуріна, старший консультант відділу організації управління аудиторсько-консалтингової групи «Розвиток бізнес-систем».
На її думку, ще при наймі на службу або в процесі роботи потрібно було виявити «карту мотиваторів співробітника», тобто те, що стимулює його інтерес до роботи, щоб він був відданий компанії і її принципам.
Рівень окладу деколи не головне в рішенні співробітника піти або залишитися. Багатьох можна стимулювати кар'єрним зростанням і розширенням круга повноважень і впливу. Якщо немає можливості створити умови прямого вертикального кар'єрного зростання, можна запропонувати зростання «горизонтальний», тим самим створюючи ілюзію підвищення.
«Можна замість просто «бухгалтер» назвати його «старший бухгалтер» або «самий старший бухгалтер», – вважає Батуріна. Якщо у людини основний мотиватор – професійне зростання, запропонуйте йому курси підвищення кваліфікації, тренінги або розширення повноважень в рамках його посади. Будь-яку людину мотивують гроші, але у одного це на першому місці, у іншого – на третьому, нагадує вона.
«При правильно збудованій кадровій політиці, якщо людині запропонують на стороні зарплату на $300 більше, він не піде, – говорить Батуріна. – Тому як решта двох мотивів його утримає. Хоча, якщо ти отримував три тисячі, а запропонують шість, тут вже, напевно, ніщо не утримає».
Тому в «Інвітро», наприклад, до переманювання відносяться філософськи. «У нашій сфері конкуренція досить велика, – говорить Льовашова. – Гадаю, відпускати потрібно всіх, хто хоче йти. Якщо людина ухвалила рішення, марно намагатися на нього впливати – насильно милий не будеш, незадоволений співробітник не буде ефективний».