Будущее технологий развития персонала

В отношении развивающегося кризиса существуют разные мнения экспертов, в основном они сводятся к двум точкам зрения. Первая состоит в том, что худшее еще впереди. Нашу страну ждут серьезные потрясения, спад в экономике, падение уровня жизни и пр. Вторая точка зрения акцентируется не на трудностях, а на том, что кризис всегда является очищающим благом, которое отметает все наносное, а в случае с экономикой – неэффективное.

Истина – посередине, как обычно. Конечно, будут и трудности, и банкротства. Безусловно, верно и то, что российскому бизнесу придется становиться эффективнее, производительность труда должна подняться, управленцам придется, наконец, научиться использовать зарубежный опыт управления по максимуму, а в какой-то степени сгенерировать собственный.

И очень не хочется верить, что менеджмент нашей страны из очередного кризиса вынесет только урок в качестве одного варианта действий. А именно: учтет, что кризисы наступают с периодичностью в 10-12 лет и поэтому на 8-ом году после завершения этого кризиса совершит максимальное количество финансовых сделок и действий спекулятивного характера, а за год перед наступлением следующего предполагаемого кризиса сократит персонал и производство для того, чтобы зафиксировать маржу по максимуму.

Перспективы

Скорее всего, одной из областей, где будут найдены кардинально новые решения, станет управление человеческими ресурсами. Чтобы сделать прогноз вектора развития технологий в области персонала, которые станут популярными по мере окончания кризиса, стоит обратиться к опыту организаций и предприятий, сумевших в наше сложное время не отказаться от корпоративного обучения и продолжить пользоваться услугами консультантов и тренеров.

Во-первых, зададимся вопросом: «А что это за компании?»

Как правило, это предприятия среднего и малого бизнеса, успевшие подготовиться к кризису, подошедшие к нему во всеоружии. Такие компании имеют реальных потребителей в качестве клиентов, а не только бизнес структуры, хорошие товарные кредиты и предельно низкую дебиторскую задолженность. А главное, они с самого начала стремились развиваться, разумно сочетая собственные и заемные средства. Поэтому сегодня у них нет необходимости резко уменьшать свои бюджеты, в том числе инвестиционные, обходить банки в поисках кредитов.

Кроме того, многие из них на самом деле рассматривают сложившуюся ситуацию в качестве возможности для роста. Об этом говорят их запросы на услуги тренеров и консультантов. В эти услуги входит: развитие элементарных управленческих навыков, оптимизация бизнес-процессов предприятия, стратегическое рыночное управление, перемена формата обслуживания и т.д.

По мере окончания кризиса, скорее всего, останутся популярными темы, которые связаны с повышением эффективности работы сотрудников, в первую очередь, внедрение KPIs (ключевых показателей эффективности). Будет уделяться большое внимание распределению должностных обязанностей между сотрудниками компании, оптимизации структур управления. В отличие от «докризисных времен» это уже будет не формальный подход, а абсолютно новый уровень качественного переосмысления значимости происходящих процессов на предприятии.

Наконец-то будут востребованы знания в сфере исследований рабочего времени (Work Measurement) и рабочих процессов (Metod Study), а также инструменты нормирования труда, т.е. всего, что относится к инжинирингу труда (Industrial Engineering). Использование знаний именно этих областей поможет повысить производительность труда, а не узкое внедрение системы KPIs. Ведь часто достижение определенных показателей эффективности становится невозможным не по причине недисциплинированности или нежелания персонала, а из-за неграмотно организованного рабочего процесса (бизнес-процесса). Именно производственный инжиниринг совместно с установлением объективных показателей и адекватной системой мотивации способны принципиально изменить ситуацию с производительностью труда, которая на предприятиях в нашей стране во много раз ниже, чем зарубежном.

Если говорить о развитии сотрудников, то должны уйти в историю компании, которые расходуют значительную часть бюджета на проведение развлекательных мероприятий, например «плановые выезды на природу» вместе с каким-нибудь тренингом для командообразования. Разве не дикость, когда в крупной организации бюджет на празднование Нового года составляет 1,5 млн., а весь бюджет на развитие и обучение персонала около 2 млн. рублей. В лидеры HR технологий выйдут организации и предприятия, которые сосредоточатся на грамотном управлении развитием компетенций своего персонала.

В связи с этим может быть востребованной технология AKADS (актуальность, знания, анализ, делать, стабильность), направленная, исходя из вызовов рынка и этапа жизненного цикла бизнеса, на развитие корпоративной культуры. В этой технологии развитие корпоративной культуры не является основной целью, это больше инструмент для создания определенного контекста, где будут реально формироваться устойчивые навыки необходимого межличностного и производственного поведения сотрудников. Этим она кардинально отличается от устоявшейся практики управления корпоративной культурой, когда повсеместно организации как под копирку составляют корпоративные кодексы и правила, которые, по большому счету, не становятся инструментом управления, а остаются красивой бумажкой.

Внимания заслуживает тенденция развития технологий управления, связанных с применением коучинга. Этот шаг, безусловно, приближает наш менеджмент к цивилизованному уровню, когда сотрудник воспринимается руководством не как «быдло», требующее хорошего «пенделя», а как, минимум, разумное существо, которому можно что-то доверить и есть смысл его развивать.

К сожалению, данная технология в чистом виде на нашей почве вряд ли приживется в ближайшие годы. Это объясняется не столько ее сложностью, сколько тем, что наше обществ пока не готово к действительно партнерским отношениям на всех уровнях. Относительно бизнеса, делегирование лидерства и применение коучинга будет наталкиваться на глубинное препятствие, которое заключается в том, что топ-менеджмент еще до конца не изжил «желания рулить самому», а по существу и управлять не умеет, а значит, вряд ли будет полезен в развитии навыков лидерства у персонала. Относительно подчиненных, они также в основном мало сосредоточены на развитии лидерского потенциала в себе, так как нет практической возможности осуществить его на практике в своей компании.

Наиболее ценными считаются попытки внедрять интегрированные технологии развития персонала, в которых сочетается наставничество, коучинг и осуществление некоторых проектов силами сотрудников, кроме их основной деятельности. Примером данного комплексного и интегрированного подхода является «Технология Выращивания Менеджеров» – GMT, которая была впервые применена в нашей стране в компании «Продо Менеджмент» в 2004 году. Данная технология является синтезом развития компетенций управления, технологий проектного менеджмента и управления в контексте «развитие управленческого мышления».

За первый год внедрения в компании она не только дала возможность подготовить более десяти менеджеров из кадрового резерва, которые абсолютно готовы к вступлению в руководящую должность, но и принесла компании дополнительную прибыль в размере более 10 млн. рублей за счет экономического эффекта, достигнутого благодаря проектам резервистов. Каждый из них мог не только пройти обучение, но и вместе с наставником, являющимся действующим топ-менеджером, реализовать проект, который поможет совершенствовать безнес-процессы компании.

Инвестиции в программу, при этом, составили менее 300 тыс. рублей. Данная технология в дальнейшем использовалась на предприятиях различных отраслей хозяйства: издательский бизнес, промышленность, торговля. Все организации, внедряющие технологию, получали огромные доходы, при затратах равносильных проведению трех-четырех тренингов.

В условиях экономического кризиса получение быстрой финансовой отдачи от инвестиций – основной фактор выбора инвестиционного проекта. Сегодня GMT могла бы стать той HR-технологией для большинства бизнесов, которая бы дала им возможность по-прежнему решать вопросы, которые связаны с обучением и развитием персонала, а вместе с тем, приносила бы реальный экономический эффект, благодаря тому, что участники немедленно используют знания, приобретаемые в ходе программы. Тем более что участники обязаны применять знания в неоплачиваемое время. Объектом же использования знаний является улучшение «узких» мест бизнеса компании.

Реалии завтрашнего дня

К сожалению, использование данных технологий активно начнется не так скоро, как было бы нужно. В ближайшие год-два, скорее всего, управление персоналом сосредоточится на режиме «экономии и секвестрования», и лишь после выхода страны из кризиса компании начнут постепенно реанимировать различные программы развития персонала.