HR-директор и собственник – давайте жить дружно!

В Москве в отеле «Альфа» 15-16 апреля 2008 состоялась конференция «Значение корпоративной культуры как инструмента стратегического развития компании в XXI веке». Мероприятие собрало HR-директоров крупных российских и зарубежных компаний, топ-менеджеров, консультантов и бизнес-тренеров.

О взаимоотношениях между собственником компании и эйчаром на основе собственного опыта рассказала директор по персоналу «Московской ореховой компании» Арина Бондаренко

Арина Бондаренко: В нашей стране чаще всего человек, управляющий бизнесом – это собственник первого поколения. Это коммерсант, который в студенческие годы сам, или с друзьями, основал свое дело. И постепенно оно выросло в малый, средний или крупный бизнес. Собственник - это определенный тип личности, это харизма. Как правило, это очень яркий человек с сильной внутренней энергетикой. Он управляет компанией в достаточной степени импульсивно. Нынешний собственник начинался с коммерции типа «купи-продай», многие начинали с развития маленького производства. В собственниках живет дух предпринимательства. Эти люди во всем видят возможности и риски, причем, риски для них важнее.

Собственник vs. Наемник

У наемного директора немного другой портрет: власть наемного менеджера ограничена теми правами, которыми его снабдили собственники или учредители, как мы их иногда называем. Хотя, в рамках оперативной деятельности, он принимает достаточно большое количество решений.

Люди, назначаемые на должности генеральных директоров, как правило, закончили в свое время престижные университеты и получил хорошее образование. Они стараются дополнительно получить степень МВА, много занимаются совершенствованием своих управленческих знаний. Это теоретики, знающие, что и как делать на стадии, когда бизнес уже существует. «Наемники» умеют и любят развивать то, что уже построено. Мало кто из генеральных директоров готов ринуться в авантюру, и создавать что-то, не имея при этом за душой ничего.

В отличие от них, собственнику, как прирожденному коммерсанту, знания не нужны. Коммерсанты способны выходить за рамки всего их предыдущего опыта. У них часто случаются озарения, они ищут пути, по которым никто раньше не ходил. Способность к быстрому и интуитивному принятию решений – это отличительная черта собственника. Часто они принимают решения не на основании умных концепций или статистических данных. Для них термины «KPI» и подобные аббревиатуры – часто просто пустой звук. Собственник чувствует, понимает, ощущает, что какие-то дела нужно вести именно так, а не иначе. Предприниматель всегда полагается на интуицию, на прошлый опыт, и стремится искать озарения. Сейчас, конечно, большинство собственников уже стараются изучать аналитику и вникают в язык цифр.

Генеральные директора имеют ограниченную способность выходить за рамки опыта и знаний. Не потому, что они хуже, а потому, что сама должность ограничивает их рамки. Они – скорее хранители и продолжатели традиций. Генеральный директор почти всегда принимает решения на основе анализа данных и финансовых отчетов.

В зависимости от того, кто управляет компанией – сам собственник или наемный менеджер, – должны быть и разные эйчары.

В первом случае, эйчар должен быть очень гибким человеком, во втором – полномочия эйчара и генерального почти равны.

Когда ты подчиняешься собственнику, то ты работаешь на собственника

Когда ты подчиняешься генеральному директору, то ты работаешь с генеральным директором»

Эту принципиальную разницу каждый из нас должен понимать очень четко.

Я опираюсь на свой опыт и на опыт коллег: собственники менее склонны к дискуссиям с эйчарами. До тех пор, пока мы пытаемся вступать в непродуктивные беседы, доказывая очевидные нам вещи, но которые идут вразрез с мнением собственника, мы не будем успешными эйчарами в этой компании.

Высшая стадия развития для HR-директора – это выход на уровень стратегического партнерства в компании, которая управляется собственником. Но это еще надо заслужить.

Кадровое делопроизводство

Очень часто собственники даже не хотят вникать в то, что их это мало интересует. В этом случае эйчар должен объяснить собственнику, что есть определенные риски, связанные с неправильным оформлением персонала, что для правильной реализации этой деятельности нужны определенное количество людей и достаточная сумма денег. В зависимости от полученного ответа, вам нужно выстраивать свою работу по учету кадров. Если раньше эта сфера пользовалась недостаточным вниманием, то сейчас уже мало кто из собственников хочет иметь проблемы с трудовой инспекцией всего лишь из-за неправильно оформленных кадровых документов. Это можно аргументировать еще и тем, что после 2000 года государство выпускает все новые законы и подзаконные акты, и в компаниях людей, занимающихся кадровым делопроизводством, становится гораздо больше, чем тех, кто занимается подбором. Если собственник желает вникать в детали кадрового процесса, то и не надо ему рассказывать, что и как вы собираетесь делать. Покажите ему крайние точки, и бойтесь приобрести репутацию человека, который все время говорит и объясняет, при этом ничего не понятно. Согласитесь, эйчарам порой сложно перевести какие-то идеи в цифры и показатели. Этому надо учиться.

Подбор персонала

Собственники часто говорят эйчарам: «Мне не нужны ваши красивые слова, мне не нужны структурированные интервью, избавьте меня от этого!» Во взаимоотношениях с эчаром собственникам нужен четкий и прозрачный результат: кандидат, удовлетворяющий определенным требованиям. Не нужно «грузить»собственника тем, что вы хотите внедрить систему анкетирования, или структурированные интервью – не нужно этого! Мы можете внедрять это, использовать это при подборе, но чем меньше вы будете загружать этой информацией вашего непосредственного босса, тем эффективнее будет ваше взаимодействие. Не надо раздражать собственника, поверьте, у него есть масса вещей и поважнее, которыми следует заниматься в первую очередь.

При подборе персонала я сталкивалась с двумя принципиально разными подходами с точки зрения собственника. Подход первый: во всем виноват отдел персонала, он людей не дает. Это правда жизни, и с этим можно бороться. Для этого нужно пригласить собственника на диалог, где вы ему конкретно и подробно расскажете, каким образом происходит процедура отбора, сколько денег нужно потратить на нормальный рекламный блок и какой бюджет необходим на нормальную представленность компании в СМИ. Иногда отдел персонала с огромным трудом находит кандидата, связывается со структурным подразделением, а там говорят, что у них нет времени на проведение интервью. Через неделю они же и начинают жаловаться на эйчаров, что не хватает людей. Про это тоже нужно сообщить собственнику и заручиться его поддержкой. Например, договориться о том, что срок ожидания для кандидата – не более 3-х дней. Это нужно сделать, чтобы линейный руководитель за задержки подобного рода нес ответственность перед собственником. Таким образом, вы сможете сохранить кандидатов, которых с таким трудом нашли, и все-таки представить их этому линейному руководителю и вывести их на работу.

Второй подход: отдел персонала не является «стрелочником», который должен отвечать за отсутствие людей. HR-отдел является структурным подразделением, которое обеспечивает компанию потоком людей, которые приходят на собеседование. У нас вообще принято, что первое собеседование проводит руководитель структурного подразделения, отдел персонала только лишь организовывает его. Сначала специалист смотри, насколько кандидат ему подходит, а уж потом эйчары берут кандидата в разработку. У нас в «Московской ореховой компании» работает именно такой второй подход, и для эйчаров - это большое счастье, когда дела обстоят именно так.

Мотивация

Отдел персонала не должен быть ответственен за мотивацию сотрудников структурного подразделения. Это задача руководителя самого линейного подразделения. Если собственник считает, что все наоборот, то вы как эйчар должны говорить с собственником на языке выгод, и доказать, что это не так. Докажите, что отдел персонала не в состоянии отслеживать экономическую составляющую работу структурного подразделения. Эйчар не может основать систему мотивации только на методологических подходах. Линейный руководитель должен придумать, чем он хочет мотивировать людей, и тогда отдел персонала поможет ему это правильно оформить. Эйчарам стоит почаще разговаривать на эти темы с собственником, усиленно его просвещать в этих направлениях.

Управление персоналом

Я считаю, что HR-отдел должен быть в первую очередь методологом. Эйчары не должны заниматься адаптацией, они могут лишь помочь линейному руководителю провести адаптацию сотрудника, предоставить сотруднику возможность познакомиться с компанией, предоставить пакет необходимых документов и обеспечить проведение тренингов. Все остальное – обязанности линейного руководителя.

Стратегическое партнерство

Для эйчаров это почти недосягаемая высота. У нас в стране очень мало HR-директоров, которые являются стратегическими партнерами бизнеса. Так происходит как из-за наших ошибок, которые мы совершаем, так и в силу неготовности собственников бизнеса пускать эйчаров в управление компанией. Эйчарам, с точки зрения собственников, часто не хватает понимания бизнес-процессов.

Обучение персонала

Здесь есть два крайних варианта отношения: 1) мы за обучение сотрудников не платим, потому что купили их с рынка за хорошую цену, хотят учиться – только за свой счет, 2) когда любое требование от руководителя структурного подразделения об обучении тут же удовлетворяется, но при этом нет никакой системы.

Собственники – такие же люди, как и все, с ними можно договариваться, в том числе и об обучении. В нашей компании мы договариваемся об обучении на квартал и на 1 год. Составляем план, что конкретно мы будем делать, выясняем, какие области знаний нам нужны, какие группы сотрудников мы будем отправлять на обучение в следующем году. Это все соотносится с планами компании. Если компания проходит в этом году сертификацию по системе качества ISO 9001, то наше обучение тем или иным образом будет связано с этой глобальной задачей, которая стоит перед компанией.

То есть, сначала мы определили годовой вектор, а квартальный вектор мы обсуждаем с собственником. Вот тут обучение лучше не выпускать из рук отдела персонала, ведь только эйчары могут работать в этой области системно, создавая единую концепцию. Я видела случаи, когда один и тот же тренинг в разных тренинговых компаниях посещали разные группы сотрудников. Там ведь разные терминологии используются, разные методики! И потом у людей в голове каша, появляется несовместимость полученных знаний, люди друг друга не могут понять.

Стремитесь к однообразию! Если уж выбрали одну тренинговую компанию, и она вас устраивает, то тренинг на эту выбранную тему должна проводить только она и на постоянной основе. Не надо метаться туда-обратно, и собственнику это тоже надо объяснить. Сейчас выбор на рынке достаточно большой, и можно найти компанию, которая удовлетворит максимальное количество потребностей. Цель – чтобы все сотрудники компании разговаривали на одном языке.

К общему пониманию нужно стремиться всегда, ведь собственник и эйчар зачастую говорят на разных языках. Только собственник не будет заботиться о том, чтобы понимать эйчара, и эта задача – достичь взаимопонимания, возлагается почти целиком на плечи эйчара.

Собственник говорит: «Делай по-моему!», на что эйчары говорят: «Так нельзя!» На что собственник повторяет: «А я хочу, мне надо!» А эйчар твердит свое «Так нельзя, нас люди не поймут!»

Когда мы так спорим, то мы часто закладываем мину замедленного действия в наши отношения. Я не призываю вас исполнять любое желание собственника немедленно, в ущерб Трудовому кодексу. Но не говорите собственнику «Так нельзя», лучше объяснить ему, что случится, если мы так поступим. Вдруг это приведет к серьезным и неприятным последствиям? Такой подход более действенен. И не забудьте предложить свои варианты действий в этой ситуации.

Разные ожидания

Во время диалога между эйчаром и собственником, у каждой стороны очень разные ожидания. Это похоже на то, как женщина, выходя замуж, надеется, что муж изменится. А муж женится в надежде, что его жена не изменится никогда. Вот точно так же происходят взаимоотношения собственника и эйчара.

Мы выходим на работу и хотим там все переделать, чтобы все стало лучше, чем было. А собственники хотят, чтобы мы поддерживали ту линию, которую они гнут уже много лет, и которая позволяет их компаниям развиваться.

Эйчару никогда не стоит устраиваться на работу в компанию с желанием изменить существующий порядок вещей. Ничего у вас не получится, только нервы себе потратите!

Эволюция

В отношениях с собственником отдел персонала должен пользоваться эволюционной, а не революционной стратегией. Наше стремление изменить все «здесь и сейчас» нам выходит боком. Потом приходится думать: «Что же я сделал не так?»

Во-первых, надо быть профессионалом, знать свою область досконально. Во-вторых, уметь перевести идеи с языка терминов в простую человеческую речь. В третьих, понимать бизнес-процессы компании, знать, как производится продукция. Если вы не будете этого знать, то на вас махнут рукой, и к вашему мнению не будут прислушиваться. Отстаивайте свою точку зрения, но в разумных пределах: никому в компании война между эйчаром и собственником не нужна.

Будет ли расти число наемных управленцев в следующие 3-5 лет, или собственники оставят бразды правления в своих руках?

Арина Бондаренко: Знаете, это очень короткий срок для прогноза. Если доля наемных менеджеров и будет расти, то несущественно. Мне кажется, что первые собственники будут управлять компаниями достаточно долго. Сейчас из них мало кто готов передать управление компанией другому человеку, пусть и профессионалу. Уровень доверия собственников к окружающим для этого пока недостаточен. Скорее всего, будет происходить процесс передачи только части полномочий сильным топ-менеджерам. И это уже постепенно происходит. А глобальная замена собственников генеральными директорами - скорее всего дело далекого будущего.

Директор по персоналу будет входить в число тех топов, которым собственники передадут часть своих полномочий?

Арина Бондаренко: А это уже зависит не от собственников, а от нас с вами. От того, насколько эйчары сами к этому готовы. Эйчары позиционируют себя: «Хотим быть стратегическими партнерами». Возникает вопрос: «А что ты сделал для этого?» Если мы к этому будем готовы, то для этого все двери открыты.