Как подготовить женщину для должности в совете директоров

В России ситуация несколько отличается. По результатам исследования Ассоциации независимых директоров, доля компаний с участием женщин в совете директоров достаточно велика – 56%. Но при среднем размере совета директоров 9-11 человек средний показатель присутствия женщин в них составляет 12%.

Найти своего учителя

Что вообще делается для того, чтобы женщины появлялись в составе совета директоров? Ответом на этот вопрос стала программа воспитания преемников, проводившаяся среди всех компаний из списка FTSE 100. Ее смысл заключается в следующем: 20 председателей СД компаний, входящих в FTSE 100, обучают 20 женщин, занимающих высокие руководящие посты в других компаниях. «Идея возникла после того, как всем стало ясно, что проблема недостаточного представительства женщин в советах директоров не решится сама собой, - поясняет Пенина Томпсон, директор компании The Change Partnership, отвечающей за координацию проекта. – Все, как правило, концентрируются на навыках женщины, ее потребности в правильном балансе рабочей и семейной жизни, опыте, и никто не задумывается над сутью вопроса — почему компании не берут женщин в СД. Если женщина и подходит для новой должности, то у нее, чаще всего, не хватает подходящего практического опыта», - восклицает Томпсон.
Рассмотрев существующую проблему, The Change Partnership предложила разработать программу подготовки преемников, в рамках которой каждый председатель выбирает одну женщину, занимающую достаточно высокий пост, и в течение одного года передает ей свой опыт. Все участники проекта берут себе «учеников» из не конкурирующих компаний и придерживаются негласного соглашения о неразглашении конфиденциальной информации. Пары составляет The Change Partnership – после проведения индивидуальных встреч каждого наставника с потенциальной подопечной. «Тут дело тонкое, потому что приходится учитывать, чему именно хочет научиться женщина на руководящем посту, и может ли наставник обучить ее именно этим навыкам», - поясняет Томпсон.

И хотя некоторые цинично настроенные люди говорили, что учителя без зазрения совести начнут переманивать к себе талантливых особ, большинство специалистов пришли к обратному выводу. Катрин Жильберт, помощник директора по вопросам HR в консалтинговой группе DBM, заверила, что, чаще всего, отношения строятся на взаимном доверии, а нарушение этической составляющей проекта принесет гораздо больше неприятностей, чем выгоды. «Люди, занимающие столь высокие должности, напрямую не участвуют в найме сотрудников, а уровень, на котором находятся обучаемые, говорит о том, что они вряд ли уйдут в чужой лагерь, - утверждает она. – Кроме того, при подобной организации процесса, переманивание сотрудников приведет к смещению с трудом достигнутого баланса, и пострадают в конечном итоге ни в чем не виноватые женщины».

Взаимовыгодное сотрудничество

Председателем СД одной из компаний FTSE 100 является сэр Марк Муди-Стюарт, глава горного синдиката Anglo American. На нем висит немалый груз ответственности — помимо основной должности, он выступает в качестве неисполнительного директора сразу в трех компаниях – Shell, HSBC и Accenture. Теперь ему придется стать еще и наставником для женщины, работающей совершенно в другой отрасли. Он ни капли не сомневается в важности проводимой компании, поскольку она дает реальный шанс увеличить число женщин в советах директоров британских компаний.
Независимый наставник сможет провести непредвзятый анализ карьеры обучаемого и подтолкнуть к правильному профессиональному выбору, посвятив свою подопечную, помимо прочего, в тонкости работы директора. «На таком уровне многие проблемы носят типовой характер, - рассказывает Муди-Стюарт. – Ни к чему не обязывающий разговор со знающим человеком за чашечкой кофе не для протокола может дать отличный результат».
От проводимой программы Anglo-American только выиграет, уверен Муди-Стюарт. Проблемы, которые излагает ему «ученица», позволяют шире взглянуть на ситуацию и оценить сложности, с которыми сталкиваются женщины в его собственной организации, и одновременно получить представление о методах работы других компаний: «Людям вроде меня проект помогает отвлечься от внутренних бизнес процессов и взглянуть на окружающий мир».

Сара оказалась по другую сторону «баррикад». Будучи одной из наиболее успешных женщин среднего руководящего звена в промышленной компании, она не так давно получила пост вице-президента в новом филиале. К программе ее привлек председатель СД, который высоко оценил результаты ее работы. Сара связалась со своим наставником, чтобы оговорить основные правила их отношений. В течение ближайшего года они будут встречаться раз в квартал, а в промежутках между встречами обмениваться звонками и электронными письмами.

«Я работаю в очень крупной компании, поэтому чувствую себя весьма уверенно при решении внутренних проблем. А вот вопросы корпоративного уровня и события, происходящие вне компании, остаются для меня тайной», - признает она. Например, Сара ни разу не встречалась с акционерами и не присутствовала на их ежегодном собрании.
Программа обучения дает ей бесценную возможность повысить свой статус в родном секторе промышленности и встретиться с профессионалами одного с нею уровня. «Все участницы отличаются повышенными амбициями и схожестью интересов, что само по себе необычно, - рассказывает она. – Речь идет не о том, чтобы быстро научиться дергать за ниточки, а о том, как развить в себе способность к строительству прочной карьерной лестницы». И хотя за свою жизнь с дискриминацией Саре сталкиваться не приходилось, она уверена в том, что женщины, занимающие высокие посты, нуждаются в дополнительной поддержке.

«Наставники дают женщинам практические советы, как получить и сохранить высокую должность, - добавляет Хилари Оуэн, исполнительный директор ГК Renew. – Порой, это самые очевидные вещи — как подать свое резюме, чтобы максимально выгодно подчеркнуть имеющийся опыт. Женщины не придают особого значения своему образованию и опыту работы, тогда как мужчины склонны преувеличивать значимость этих пунктов».

Ближний круг

Поддержка потребуется женщинам и после включения в состав совета директоров. «Во многих случаях они окажутся единственной дамой в СД. Им придется адаптироваться к насквозь политизированной и иерархичной структуре. Очень важно сразу же снять с себя «автоматическую» ответственность за так называемые «женские вопросы», которые постараются спихнуть на вас просто потому, что вы единственная женщина-директор», - предупреждают участники проекта.

Программы воспитания и подготовки могут строиться как на привлечении наставников изнутри компании, так и на приглашении внешних коучей. У каждого подхода есть свои плюсы и минусы: свои люди лучше знают внутренние дела компании, тогда как привлеченные эксперты дают большую независимость, и обучаемый персонал не чувствует себя скованно при разговоре.

Компания BP решила пойти по «внутреннему кругу». Вассо Цацами недавно получила должность менеджера по развитию в секторе водородных и возобновляемых источников топлива и узнала, что попадает в программу обучения. «Я заполнила анкету, в которой описала наиболее приемлемого для меня наставника – человека на достаточно высокой должности, предпочтительнее женщину, с приличным запасом амбиций и энергии. Мне был нужен человек, с которым можно обсудить текущие рабочие замыслы, но при этом основной упор должен быть сделан на оттачивании моих карьерных навыков», - рассказывает она.

Наставником, подходящим под описание Цацами, стала Леда Корреа Гомес, вице-президент New Ventures - Global LNG. Она уже принимала участие в подобных проектах, но работала с мужчинами. «Для меня плюсы очевидны – обеим сторонам есть чему поучиться, - поделилась она своими мыслями. – Вы изучаете стремления человека и иначе оцениваете его дальнейший карьерный рост. К тому же, я даю «ученикам» совершенно иной, женский и неанглийский взгляд на вещи, поскольку я бразильянка. Мы находим пользу в различиях и накопленном опыте».

General Electric Financial Services также решила найти наставника внутри компании и привлекла к этому процессу комитет The GE Women's Network, занимающийся поддержкой сотрудников - женщин. Работающие в компании дамы могут в любой момент попросить назначить им наставника, которого выберет комитет, состоящий из женщин - менеджеров старшего звена. «Мы стараемся так подбирать людей, чтобы они учились друг у друга, но при этом были из разных подразделений – так не нарушаются внутрикорпоративные отношения», - рассказывает Изабель Фернандез, управляющий директор коммерческого отдела Genera Electric. Фернандез одновременно выступает в роли наставника и обучаемой. Первая роль приносит ей не меньше пользы, чем вторая: «От каждого нового человека, появляющегося в нашей организации, я узнаю много нового. Двадцать лет работы в одной компании не означают, что мне уже не чему учиться».

Момент объективности

Человек «со стороны» может дать новый толчок развитию ситуации. Привлечение наставников «внутри» компании оправдано наличием обширного штата сотрудников, а небольшие организации вынуждены обращаться на сторону для поиска людей с подходящими навыками.

Whitbread, специализирующаяся на производстве напитков и индустрии развлечений, — не самая маленькая компания, но за помощью решила обратиться к сторонним специалистам. У организации появилась целая «кафедра наставников», включая партнеров, консультантов, инструкторов и экспертов, которые работают на условиях краткосрочного контракта со 100 ведущими руководителями для решения конкретных задач. В 2002 году Анжи Рисли обратилась за помощью – ей хотелось сменить должность HR-директора Whitbread на кресло в совете директоров. «Я представления не имела о том, что нужно делать, когда ты входишь в СД, - признается она. – Приходилось заниматься всем: от стратегического планирования до решения финансово-юридических вопросов, так что попадание в совет стало куда более сложной задачей, чем мне виделось изначально».

В качестве «внешнего» наставника Рисли выступила Луиза Аллен, которая за полгода помогла ей развить в себе навыки и умения, обязательные для члена СД. Кроме того, Аллен выступала в роли советчика, корректируя рост подопечной в деловом и личностном плане. «Занимая должность HR-директора в Tesco и Barclays, я была единственной женщиной в совете директоров и прекрасно представляю себе эти острые ощущения. Если оставить в покое другие моменты, особенно сильно не хватает чувства товарищества, - признается Аллен. – Очень важно, чтобы было с кем поговорить».
Тот факт, что Аллен представляет стороннюю организацию, ценится очень высоко. «Наставникам, пришедшим со стороны, можно верить без оглядки, - объясняет она. – Ну и не стоит забывать о том, что они вносят момент объективности».

Одним из наиболее значимых проектов, который Рисли проводила под чутким руководством Аллен, стал доклад на совете директоров на тему «Почему Whitbread должна выбрать именно меня». «Все дело в уверенности, - сообщила Рисли. – У меня были сомнения по многим аспектам, но она помогла мне обрести веру в себя, доказала мне, что я мастер своего дела — потому-то меня и назначили».

ТОЧКА ЗРЕНИЯ

Юлия Бевзенко, генеральный директор All about luxe. Julia Bevzenko Consulting agency

Внимание к такому аспекту, как гендерный баланс в совете директоров, уделяют только в тех странах, где есть серьезные проблемы в определении социальных ролей женщин и мужчин, например в США. Интеллект, конечно, не зависит от принадлежности к полу. В СД все равно оказываются люди (мужчины/женщины) амбициозные, дипломатичные, хваткие, понимающие не только сегодняшнюю ситуацию, но и видящие глобальную картину. Женщина в возрасте 35 лет, зачастую не готова бросить все свои силы и энергию в бизнес, поэтому может довольствоваться более скромными постами. Те же, кто сохраняет здоровый "блеск в глазах", идут дальше. Так что выбор: быть или не быть в СД - вопрос осознанности.

Для России практика «наставничества» и «выращивания» женщин для позиций в СД звучит действительно несколько фантастично. Однако и у нас уже есть подвижки в этой сфере. Несколько лет назад, по примеру американского "Совета 200", ассоциации наиболее влиятельных женщин-владельцев бизнеса, был создан клуб "Комитет 20". Туда входят такие self-made women российского бизнеса, как Ольга Слуцкер (World Class), Ольга Дергунова (Microsoft), Марина Ионова (НИКойл).

Качество

Какими качествами должна обладать женщина для наиболее эффективного исполнения обязанностей члена СД (Россия, %)

Коммуникабельность, умение находить компромисс – 59

Компетентность и высокий профессионализм – 77

Независимость суждений – 32

Энергичность, работоспособность – 31

Честность – 26

Дипломатичность – 26

Доброжелательность – 10

Иное: терпение, здравомыслие – 1