Когда успех бизнеса зависит от личности руководителя...

Руководители пригласили консалтинговую компанию и провели для себя лично индивидуальный ассессмент (оценку) своих профессиональных качеств и управленческих навыков. Шесть часов кряду четверо учредителей, управляющих директоров компании, втайне от своих сотрудников решали кейсы, играли в деловые игры, смоделированные на основе производственных ситуаций в их компании.

На выходе каждый из них получил отчет с анализом имеющихся профессиональных качеств, и к ним - внушительный список навыков, которые им необходимо выработать (со списком подходящих для этих целей тренингов). При этом все четверо оказались перед лицом совершенно неожиданного открытия.

Как выяснилось, все четверо друзей-основателей бизнеса были приверженцами сопричастного стиля управления. А, как известно, этот стиль успешно функционирует только в том случае, если руководитель отличается социальной ловкостью, не устает гибко маневрировать в среде персонала и убеждать людей на основе человеческих факторов: «сели по душам и поговорили». Такое еще как-то возможно, когда численность компании не превышает 12 человек (любая компания численностью до 12 человек может успешно функционировать по «семейному» принципу), но тут количество персонала превысило 40 человек и сразу же наметились сбои в «программе».

Если раньше сотрудники эмоционально и открыто обсуждали личные дела и проблемы, приведшие к некачественному исполнению задач, могли подолгу рассказывать руководителю о «жизни вообще» и получали за это свою долю сочувствия и внимания, то теперь ТОП- менеджеры физически не успевали каждому уделить время и внимание.

Другая проблема. Сотрудники привыкли, как они думают, к «демократичному» стилю управления. А тут стали предъявляться больше деловые требования, при постановке задач сотруднику коммерческий директор уже не мог себе позволить тратить время на разговор по душам. Задачи стали ставиться строго по-деловому. И персонал решил, что демократии конец. На самом деле, демократичный стиль всегда подразумевает высокую долю ответственности рядовых сотрудников за конечный результат в труде, а то, к чему привык персонал, управляемый данными руководителями, - аналог так называемого либерального или сопричастного стиля управления, когда «добрый» ТОП-менеджер тянет лямку один. Теперь потребовалась энергичная, командная, эффективная работа каждого. А в компаниях, подразделениях и отделах, управляемых по сопричастному типу сотрудники привыкают сначала поговорить о работе, потом ее делать. Тут все вопросы нужно было долго обсуждать, изменения происходили редко, и только с согласия персонала. Нещадно расходовался временной ресурс, которого теперь не осталось, т.к. слишком большая это ноша – быть лидером рынка.

Другая проблема, с которой столкнулась компания на этапе роста. Раньше сотрудники не успевают чихнуть, как слышат от руководителя: «Может, тебе лучше отдохнуть? Ты, кажется, неважно себя чувствуешь?» Нисколько не мучаясь совестью, и, главное, не испытывая благодарности (и большого уважения) к руководителю, - с откуда ни возьмись возникшим чувством, что «переработал», сотрудник получал освобождение. А вместо него до ночи в офисе задерживался босс-трудоголик (кому-то же надо выполнить всю работу?) Теперь одному, даже четверым управленцам, новый объем работы не потянуть.

Когда численность персонала превысила 40 человек, руководители начали жаловаться на катастрофическую нехватку времени и психологическую усталость. В нашем примере, с тех пор, как учредители основали свой бизнес, прошло 11 лет, они все еще вынуждены были работать до 22.00 часов ежедневно. Теперь – даже тогда, когда стали лидерами рынка. Слово «тайм – менеджмент» им казалось чем-то научным, придуманным какими-то консультантами, изредка их внимание привлекали интервью владельцев других компаний, в которых те признавались, что как минимум, 2 раза в неделю занимались спортом, а главное - бывают в отпуске.