Компетентность менеджера в конфликте

Очередной менеджер, проглотив ее на каком-либо из тренингов по бизнес-общению, решит применять этот принцип в повседневной практике. И будет крайне удивлен результатами.

Вместо ожидаемого обретения гармонии в межличностных отношениях он скорее всего получит непонимание, переходящее во вспышки откровенных конфликтов. В лучшем случае он сможет вовремя – до перехода ситуации в статус неуправляемой – остановиться и вернуться к надежному директивному стилю решения управленческих задач с жестко ограниченным набором «кнутов и пряников». Тема новаторства и эксперимента в области общения на работе будет заблокирована всерьез и надолго.

Как часто мы убеждены в своей готовности строить конструктивные отношения и разрешать недоразумения и конфликты! Единственное, что мешает этому – наши оппоненты: недалекие, ограниченные, своекорыстные, упрямые, неорганизованные ________________(нужное подчеркнуть или добавить). Не в этом ли причина типичных искажений и упрощений в восприятии конфликтных ситуаций?

«Обращайся с другими так, как хочешь, чтобы они обращались с тобой» – а хотят ли этого другие? И как на самом деле они хотят, чтобы с ними обращались? Каким они видят вас в процессе общения?

Как правило, мы настолько уверены в своей интуиции, подкрепленной нашим опытом общения, что считаем, что можем чувствовать реакцию других на наше поведение. Увы, чаще это бывают наши собственные фантазии и проекции. «Мы только тогда постигаем истину, когда начинаем видеть себя такими, какими видят нас окружающие», – писал Роберт Бернс. «Избавься от двойника – обретешь собеседника» – это уже наш Ухтомский.

Беда в том, что в ситуации конфликта наш поведенческий диапазон и восприятие ситуации в значительной степени сужаются – эффект «туннельного сознания»: осознание приходит значительно позже вместе с чувством вины, обиды и прочими элементы богатой эмоциональной жизни.

«Обращайся с другими так, как они хотят, чтобы с ними обращались» – такая формулировка золотого правила поможет как минимум избежать проекций и необоснованных ожиданий в отношении других. Дело за малым: узнать, а как же они ХОТЯТ?

Присущие нам от природы особенности темперамента плюс наши привычки, эмоциональные стереотипы, предрассудки, полученные в ходе взросления и воспитания, складываются в определенный поведенческий стиль. В 1928 году Уильям М. Марстон опубликовал труд «Эмоции нормальных людей», в котором разработал модель четырех стилей поведения, известную сегодня как модель DISC. Наблюдая поведение человека, Марстон выделил четыре основных поведенческих фактора, определяющих тип личности: dominance (доминирование), influence (влияние), steadiness (постоянство), compliance (соответствие правилам), отсюда сокращение – DISC. Для удобства Марстон ввел также цветовые характеристики типов, вызывающие устойчивые ассоциации: D – красный, I – желтый, S – зеленый и С – синий. Различные комбинации четырех факторов модели д-ра Марстона отражают все многообразие поведенческих особенностей личности. Как правило, один из четырех факторов превалирует. В конфликтной ситуации это становится очевидным.

D. Доминирование. Как человек реагирует на проблемы и трудности

Люди типа D сосредоточены на достижении немедленного результата любой ценой. «Пришел, увидел, победил». Они – бойцы по сути, обладают быстрой реакцией, не терпят промедления: «Ввяжемся в бой, там видно будет».

Как правило, они говорят то, что думают, иногда в жесткой форме, мало заботясь о реакции окружающих. Они стремятся полностью контролировать ситуацию и требовательны к другим. Их кредо в отношении к работе можно сформулировать следующим образом: «Приступаем к делу немедленно и действуем так, как я сказал».

Эти люди весьма эффективны, когда возглавляют какой-либо проект. Однако объединение нескольких человек подобного типа в руководстве проектом может привести к взрыву борьбы за лидерство, которая перечеркнет их личные и деловые достоинства.

Кроме того, людей D-типа раздражает ситуация, когда в мелочах их планы зависят от коллег и партнеров. Неподготовленный вовремя документ, недостаток нужной информации, беспредметность длинных разговоров, когда, как им кажется, все уже решено, приводят их в бешенство от осознания напрасно потраченного времени и сил.

Их стратегия поведения в конфликте – волевое давление на оппонента, интенсивность которого нарастает с накалом борьбы. Человек подобного типа не отступит, пока не убедится, что окружающие приняли его точку зрения. В особо острых ситуациях для представителей D-типа характерно желание сломать оппонента, поставить на место, показать, кто здесь командует парадом.

Однако «молчание ягнят» не является гарантией того, что собеседники с вами согласны и инцидент исчерпан. Как правило, конфликтная ситуация этим не снимается, а переходит на иные уровни эскалации, продолжая существовать в скрытой форме.

Что можно предпринять в общении с ярко выраженным D? Прежде всего, не следует пытаться обороняться и вступать в спор в поисках виноватого. Однако в то же время нельзя показывать неуверенность в том, что решение существует. В конфликтной ситуации с таким человеком эффективно будет предложение оставить за скобками личные отношения и сосредоточиться на поиске конструктивного решения проблемы: «Да, господин D, ситуация, конечно, критическая, однако, что мы можем предпринять, чтобы улучшить положение?»

Верните D в привычную для него ситуацию, когда он может единолично принимать решения, сохраняя контроль над ситуацией и не впадая в ярость из-за пустяков. Направьте взрывную энергию D в конструктивное русло разрешения проблемы.

I. Влияние. Как человек взаимодействует, влияет на окружающих

Ах, эти золотисто-желтые I! Люди, относящиеся к этому типу, жизнерадостны и полны оптимизма, желаний, амбиций, увлечений. Они любят знакомиться с новыми людьми, отличаются творческим подходом и стремятся претворить свои мечты в реальность. Впрочем, в обычном для них состоянии творческого полета, вдохновения, границ между их мечтами и реальностью будто и не существует. Они стараются быть в курсе всего, что происходит вокруг них, их экспансивность может быть безгранична – их «длинный нос» проникает во все уголки окружающего пространства и времени. Это признанные гении коммуникации. Общение с ними захватывает яркостью эмоций, красками подробностей, плотностью обсуждаемых тем за единицу времени и скоростью их смены. Рутинная повседневная работа людей подобного типа угнетает. Отношение к работе можно сформулировать следующим образом: «Давайте хорошо проведем время вместе, а заодно решим несколько вопросов».

Критичным для таких людей являются вопросы признания их заслуг, престижа в группе, влияния на происходящие в ней процессы, для них болезненно ограничение свободы их действий требованиями реальности. Им сложно принять мысль, что кто-то может разбираться в их бизнесе лучше, чем они, чьи-то оценки и прогнозы могут быть более точными.

В конфликте для I характерна потеря фокусировки на предмете обсуждения: «Не хочу думать об этом сегодня». Такой человек может перескакивать с одного предмета на другой без видимой логической связи, обсуждать незначимые вопросы. Попытки оппонента вернуться к проблемной ситуации вызывают раздражение: «Не грузите меня». Позвольте человеку типа I получить подтверждение признания его заслуг, статуса и творческого потенциала – верните ему крылья (в особо острых случаях позвольте распустить хвост) и лишь после этого переходите к поиску решения проблем. Будьте готовы к фейерверку неожиданных решений и воздержитесь от критики – не удивляйтесь, если по зрелому размышлению вы обнаружите немало рационального в креативном бреде I.

S. Постоянство. Как человек реагирует на изменения

Для людей типа S важны надежные и стабильные отношения с узким кругом близких людей. Их отличает способность налаживать хорошие взаимоотношения с окружающими, обходить острые углы в общении: «Давайте жить дружно! Давайте относиться друг к другу с уважением и не наступать друг другу на больные мозоли! Пожалуйста». Поведение такого человека зависит от влияния и предполагаемых ожиданий окружающих. При принятии значимых решений он старается все взвесить, учесть последующие неудобства и дискомфорт: «Узнает ли меня любимая собачка?» Очень часто эти последствия и возможная негативная реакция окружающих существуют лишь в его воображении.

Человек S-типа старается избегать конфликтов, находить компромиссы. Однако часто, к своему удивлению, оказывается в эпицентре боевых действий и провоцирует конфликтные ситуации. Конфликт предполагает выбор, принятие решения и готовности ответить за последствия. Стараясь учесть мнение всех заинтересованных сторон, S старается избежать выбора, чрезмерно затягивая с необходимым решением, когда «неожиданно» обнаруживается, что сама по себе ситуация не разрешилась (само не рассосалось). Поведение человека S-типа часто бывает примером того, что компромисс – это не способ решения конфликтной ситуации, а лишь временная отсрочка, отчасти снимающая остроту. Ключевая проблема для S – сохранение гармонии в динамично меняющихся отношениях – проявляется в выраженной инертности поведения (с места не сдвинешь), замешательстве и спутанности коммуникаций.

Если вам действительно необходимо, чтобы человек S-типа эффективно решил задачу – выясните, чьи интересы в данной ситуации он старается учесть, отделите разумные риски от его фантазий и проясните вопрос ответственности за решение. Отделите содержание конфликтной ситуации от его переживаний по поводу ситуации, кто и что конкретно сказал, сделал. На чем основаны его драматические выводы и прогнозы.

C. Соответствие. Как человек следует правилам

Для C важен порядок в делах и голове: «Каждая вещь на своем месте, всякому овощу свой срок». С подобной педантичностью C подходит и к вопросу взаимоотношений. Человек, относящийся к данному типу, всегда тщательно анализирует каждую деталь обсуждаемого вопроса, прежде чем принять окончательное решение. «Семь раз отмерь...» Он действует в соответствии с детально проработанным и продуманным планом. Любая мелочь, незначительное отклонение от плана вызывают тревогу C и блокируют дальнейшие действия.

Сотрудник C-типа зачастую производит впечатление холодного человека, лишенного эмоций, поскольку не стремится к личному контакту. В команде он находится в изоляции, излишний уровень возбуждения и контактов вызывает у него раздражение и дискомфорт, нарушает динамику его работы. Однако он же часто оказывается признанным экспертом, авторитетом в своей области. Его отношение к работе можно сформулировать следующим образом: «Дайте мне возможность тщательно обдумать этот вопрос. Будем продолжать в соответствии с четким планом». Непостижимая задача для C – принять во внимание возможность различных вариантов развития ситуации (сценариев) и гибко подстроиться под нее.

В конфликте человек С-типа часто не видит реальной ситуации общения и своих оппонентов. На его внутреннем мониторе представлена ситуация, какой она должна быть. Логику отклонений от того, что положено, он не может ни понять, ни принять. Его и без того сдержанные эмоции блокируются, он как бы эмоционально отстраняется от ситуации, чтобы рассмотреть ее «объективно». При повышении напряженности, внутренней тревоги и опасений возможны вспышки гнева, упреков, нервозности.

Таким людям следует давать четкие алгоритмизированные инструкции и предоставлять максимальную информацию и время на освоение новых моделей поведения. Примите право C на тайм-аут и предоставьте максимум необходимой информации: «Понятно, что ситуация неприятная и застала нас врасплох. Давайте обсудим, что нам необходимо для ее решения». Наберитесь терпения. А новые правила игры они придумают сами.

Развитие чувствительности к «цветовым» сигналам общения разумно начинать с определения своего собственного стиля поведения. Спросите близких людей – друзей, коллег, каким они видят вас в обычных ситуациях, в конфликте, какие особенности вашего поведения им импонируют, какие – блокируют общение.

Начните определять проявления того или иного фактора поведения в очевидных ситуациях. С практикой очевидных ситуаций будет становиться больше, то есть ваша компетентность в определении стилей поведения будет возрастать, и вы станете находить все более адекватные и эффективные решения проблемных и конфликтных ситуаций в общении. Затем придет способность определять включение типологических факторов поведения «по щелчку»: вот у меня включился «красный», привет, «зеленый» и т.д. Это уже значительный шаг к возможности владения своим поведением в конфликте и выборе наиболее эффективной поведенческой стратегии – в зависимости от поведения собеседника.