Любимые грабли: как не совершать стандартных ошибок?

Ситуация № 1. Назначен тренинг для сотрудников компании. Тренинг проводится в выходные дни, что вызвало недовольство у сотрудников. Менеджер по персоналу, ответственный за обучение, оказывается меж двух огней: руководство требует решить проблему, а сотрудники возмущены и собираются бойкотировать тренинг, так как хотят отдохнуть в свои законные выходные.

Ошибка руководства. Непонимание того, что обязать сотрудников посетить тренинг практически невозможно. Да и не нужно. Это изначально задает неверную тональность обучению.

Ошибка сотрудников. Отсутствие понимания того, что они приобретают при таком обучении: повышение профессионального уровня и увеличение стоимости на рынке труда без каких-либо материальных затрат с их стороны, а также повышение шансов на зачисление в кадровый резерв.

Ошибка HR-а. Менеджер по персоналу не предостерег руководство компании от неподготовленного шага, а также не разъяснил сотрудникам пре- имущества обучения и перспективы профессионального развития.

Выход из ситуации. Возможным выходом может стать вариант: выходной плюс рабочий день (то есть пятница плюс суббота или воскресенье плюс понедельник). Конечно, если при этом работодателем соблюдены все нормы ТК, регулирующие права и обязанности сторон обучения (оформление соглашения, оплата выхода в нерабочие дни, в случае если это предусмотрено соглашением, и др.). Работникам необходимо разъяснить в полной мере все возможности, которые они приобретают в связи с обучением.

Ситуация № 2. Руководство небольшой компании, где еще ни разу не проводили обучение сотрудников, решило сразу пригласить для проведения тренинга « звезду ». Оно считает, что известный специалист поможет сделать сотрудников максимально эффективными. Решение принимается за месяц до предполагаемого тренинга. При этом от менеджера по персоналу требуется пригласить специалиста за сумму, в 2 раза меньшую, чем тот заявляет.

Ошибка руководства. Не стоит думать, что приглашение суперпрофессионала в области тренингов может кардинально изменить ситуацию. Один тренинг никогда не сможет решить сложных задач, стоящих перед развивающейся компанией. При этом очень известные тренеры обычно достаточно востребованы и график тренингов составляют как минимум на два-три месяца вперед, а иногда и на полгода. Поэтому не стоит рассчитывать на то, что для компании будет сделано исключение, как и в вопросе с ценой.

Ошибка HR-а. Не всегда нужно сломя голову нестись выполнять поручения руководства, особенно если они абсурдны. Целесообразнее исходить из жизненных реалий. Однако свою позицию необходимо аргументировать.

Выход из ситуации. Первый шаг, конечно, уже сделан – у руководства созрело понимание необходимости обучения; однако к вопросу нужно подходить комплексно и составлять долгосрочную программу обучения, определить те результаты, которых компания хочет достичь посредством проведения обучения, и компетенции, которые необходимо развивать. Но, выбирая тренера, нужно учитывать, что есть много профессиональных тренеров, не имеющих громкого имени, но достаточно компетентных, чтобы удовлетворить потребности компании на данном этапе, при этом за гораздо меньшие деньги.

Ситуация № 3. В компании провели тренинг продаж. Менеджер по персоналу не договорился о посттренинговом соп- ровождении. После незначительного и краткосрочного увеличения показатели продаж снова снизились. Руководство считает, был плохо подобран тренер и что виноват в этом менеджер по персоналу, который искал тренера и проводил переговоры. Настоящая задача – провести тренинг с учетом старых ошибок.

Ошибка руководства. Полное игнорирование такого важного этапа, как закрепление полученных знаний на практике, а также самоустранение от процесса проведения переговоров и постановки задач тренеру. Корпоративное обучение – процесс, в подготовке которого должны участвовать три стороны: тренер, специалист по персоналу и руководство, как сторона, наиболее полно проинформированная о потребностях бизнеса, а соответственно и задачах обучения.

Ошибка HR-а. HR – не просто исполнитель, но управленец, ответственный за человеческие ресурсы компании. Поэтому именно специалист по персоналу должен привлечь руководство на этапе выявления потребностей в обучении и постановки задач тренеру, а также настоять на необходимости посттренингового сопровождения.

Выход из ситуации. Тренинг – это длительный процесс, а не краткосрочное событие. Поэтому необходимо максимальное участие руководства в процессе формулирования ожиданий и критериев оценки эффективности обучения. Также необходима организация полноценной посттренинговой поддержки. Ведь самые большие проблемы возникают именно на этапе перевода полученных навыков и знаний на уровень « поведение ».