ЛЮБОВЬ ПО ПРАВИЛАМ И БЕЗ

Давным-давно, в начале 90-х, на ключевые позиции в некое финансовое учреждение набирали сотрудников исключительно с мехмата МГУ: помимо знаний, подбирались люди, сходные по психотипу. Коллектив получился дружный и сплоченный, но потом по всяким прозаическим причинам – небольшие зарплаты, отсутствие возможностей для карьерного роста – коллеги начали разбегаться. Один из «старичков» долго ждал признания своих заслуг, и, не дождавшись, ушел вслед за остальными. Но, промучавшись год в другой компании, он вернулся обратно. История закончилась хорошо: герою предложили и повышение, и деньги. А зачем было нужно возвращаться ему самому?

Во-первых, в новой компании было неинтересно – «серое вещество» нашего героя работало не на полную катушку. А во-вторых, и это, пожалуй, основное – ему крайне не хватало прежнего коллектива. На старом месте он чувствовал себя нужным: каждый без исключения сотрудник отдела мог рассчитывать на его помощь в решении сложных вопросов. В ответ большинство из тех, кто эту помощь получал, платило ему искренней привязанностью и уважением. Когда ко всем этим плюсам добавились и осязаемые знаки внимания со стороны руководства, он стал счастливым человеком!

Директор по развитию с обидой рассказывает, что когда он возвращался из служебных командировок, за ним не присылали машину в аэропорт. Руководитель PR-службы вспоминает, как однажды, представляя своих подчиненных важному визитеру, шеф вспомнил имена лишь двоих из десяти человек, хотя всех принимал на работу лично. Сотрудники крупной российской компании, отравившись по вине работников корпоративной столовой, с удивлением обнаружили, что за пропущенные дни с них вычли 50% зарплаты. Регулярное проявление неуважения со стороны компании нередко приводит к «охлаждению» трудового энтузиазма работников. Люди постепенно начинают саботировать, а затем и увольняются. Между тем компания вместе с кадрами теряет и свою драгоценную репутацию. Не слишком ли большая цена за невнимательность?

Ты меня уважаешь?
Не поверите: люди, которые любят свою работу и компанию, ее предоставляющую, действительно существуют! За эту любовь могут платить недостаточно денег, ее могут даже не замечать, но она есть и название ей – лояльность. Известно множество причин, по которым компания может завоевать лояльность своих сотрудников – или, наоборот, потерять ее безвозвратно.

Лучшее – враг хорошего
Часто весомым основанием для лояльности становятся соображения безопасности и стабильности, которые заставляют людей сидеть на одном месте дольше, чем следовало бы. Дело тут не только в возрасте; известно, что и у некоторых молодых сотрудников наблюдается пониженная готовность к риску – «вдруг ТАМ будет гораздо хуже?».

Гарантией уверенности в завтрашнем дне может стать работа в компании-бренде. Анастасия Сиротинина, исполнительный директор компании «Тренинг-Бутик», выделяет несколько влияющих факторов: причастность к марке, приобщение этой марки к личному имиджу, стабильный и гарантированный заработок, предсказуемая карьерная лестница, понятная структура компании (регламентированные отношения), и, конечно, социальный пакет как элемент цивилизации. Кроме того, по мнению Анастасии, фирма с громким именем становится для своих сотрудников «суррогатом государственной «сильной руки» – прививкой от бессознательной ностальгии по большому и великому». За «отблеск славы на челе» придется платить – в крупных компаниях, известных высокой степенью бюрократизации, по отзывам сотрудников, около 70 % времени тратится на согласования и совещания, а 95 % душевных сил - на междоусобные войны топ-менеджеров.

Ведь вы этого достойны!
Когда вопрос стабильности уже не стоит на повестке дня, лояльность того или иного сотрудника зачастую зависит от отношений внутри коллектива - для людей всегда было и будет важным являться частью клана или сообщества.

Ольга, менеджер по работе с клиентами, говорит, что со многими из своих коллег дружит или приятельствует: «Я прихожу на работу, улыбаюсь – и мне улыбаются в ответ. Когда можно обсудить абсолютно любую проблему, в том числе и личную – это здорово!». «Мне нравится работать в нашей компании потому, что меня там всегда пожалеют!» - с таким мнением одного из участников тренинга по самомотивации столкнулась Гули Базарова, директор учебного центра компании «Центр кадровых технологий – XXI век». Дмитрий Аксенов, бизнес-тренер, вспоминает о сотрудниках инвестиционной компании, с которыми он работал: «Деньги имели для них значение в лучшем случае во вторую очередь. В первую - это давно уже был просто мужской клуб. Вечером, достаточно рано, офис закрывался, и начинались игра в преферанс, сигары и прочие мужские развлечения. Домой коллеги разъезжались после 23».

Что может сделать руководство компании для создания «режима наибольшего благоприятствования»? Например, нанимать новых сотрудников с оглядкой на уже имеющихся. Наталья Подгайская, руководитель департамента спецмероприятий компании ITP-Internetplus, рассказывает, что ее нынешний руководитель всегда подбирает людей, «созвучных» себе и подчиненным – молодых, креативных, увлеченных, с огоньком в глазах. «На прошлой работе, помимо моих ровесников, было несколько женщин средних лет. Так вот, утро начиналось с нытья: опять позвонил невыносимый клиент, какой ужас, что же делать - и так постоянно, изо дня в день».

Однако пятничные посиделки или игра в футбол с боссом на воротах не должны рождать иллюзий: все это - не причина для поблажек на работе.

И барский гнев, и барская любовь
Любую – справедливую и не слишком - выволочку «приятнее» получать не при всем честном народе, о чем руководители часто забывают. Максим Клещунов, директор компании RRC по Центральной и Восточной Европе, признается в том, что нетерпимо относится к чужим промахам. «Мне всегда казалось, что более жесткое наказание отучит людей совершать ошибки – а зачастую это приводит к диаметрально противоположным результатам, - говорит Максим. - Я наблюдал за своим шефом: в отличие от меня он никогда не ругает сотрудника при всех, и даже наедине делает это максимально корректно».

Руководитель – один из важнейших «источников» признания наших заслуг либо отрицания таковых. Поэтому и лояльность сотрудника зависит от того, насколько полно удовлетворяется его потребность в оценке со стороны руководства (в виде поощрений/выговоров, назначений и распределения обязанностей).

Наталья Подгайская смеется: «Мой директор в курсе, кто на что способен. Когда я, получив новое задание, не знала, как к нему подступиться, он утверждал, что у меня обязательно все получится - и оказывался прав. Кроме того, он не только формулирует задачу, но и намечает возможные пути ее решения – и ты уже действуешь не вслепую».

Наверное, каждый из нас знает, с каким начальником он не проработал бы и двадцати минут. Общее мнение таково: руководитель не должен быть мелочным, как в узком, так и в широком смысле этого слова. По большому счету, дыхания шефа за спиной не должно быть слышно – например, постоянные вопросы «Сделал? Не сделал? Почему?» на корню убивают желание «креативить». К примеру, Андрей Воробьев, начальник департамента цветных и легких металлов «Марубени Корпорейшн» (Москва), уверен, что остаться лояльным компании в условиях излишней опеки, несамостоятельности и отсутствия творчества в работе ему было бы трудно.

Профессиональный рост и вес
Достигнутые сотрудником результаты должны быть оценены руководством, как минимум, в форме словесного признания – лучше публичного, как максимум – в форме денежной премии. Основное значение здесь имеет даже не материальное поощрение само по себе, а именно наличие продуманной системы оценки работы, как считает Андрей Воробьев. «Мне бы очень не понравилось, - говорит он, - если бы моя зарплата зависела от сиюминутного настроения начальника или, наоборот, не изменялась бы в течение многих лет вне зависимости от моих успехов и неудач».

Помимо возможности профессионального совершенствования на рабочем месте, дополнительный плюс к лояльности сотрудников – готовность руководства спонсировать обучение «на стороне». «Конечно, если в перспективе это принесет реальную пользу компании», - уточняет Наталья Подгайская. А Андрей Воробьев с благодарностью вспоминает решение фирмы взять на себя половину расходов на его обучение по программе MBA. Понятно, что широкие жесты объясняются, прежде всего, заботой компании о собственном процветании. Однако во многих российских организациях боятся, что после учебы сотрудник попросту уйдет.

И это случится непременно, если менеджера, который явно перерос занимаемую позицию по причине «избыточной» образованности, не перебросить на другой участок работы. Все-таки одна из главных причин увольнения даже полностью лояльных сотрудников - это рутина. «Через какое-то время устаешь бегать по одному и тому же кругу; два первых года интересны, на третий-четвертый ты выдыхаешься, глаз «замыливается», и отдача от тебя становится все меньше», - считает Максим Клещунов. Если компания нравится, то нужно продвигаться внутри нее - горизонтально или вертикально. В этой связи, как полагает Гули Базарова, все более значимым фактором для управленцев становится проектная схема работы: свежая проблема - свежее решение.

Как могли заметить читатели, многое в нашем обзоре соответствует старой доброй теории Маслоу. У каждого человека существует иерархия (пирамида) потребностей. В основании этой пирамиды – элементарные нужды – потребности в еде и крове. Как только они удовлетворяются, возникает необходимость в защите. Которая, в свою очередь, сменяется стремлением к принадлежности и любви, после чего следует желание получить признание, и венцом всего выступает жгучая надобность в самореализации. Для руководителей эта теория может оказаться полезной. Посмотрите на работу своих подчиненных - на какой ступени потребностей пребывает каждый из них? И - отправляйтесь в погоню за ускользающей лояльностью!

Вопрос руководителю
Что Вы делаете для того, чтобы заслужить лояльность сотрудников? Олег Пронин, генеральный директор инвестиционно-риэлторской компании «Пересвет-Инвест»: - Мне как руководителю ближе стиль «хозяин вечеринки», когда нет очевидного давления и контроля за рабочим процессом, а координация деятельности сотрудников происходит ненавязчиво, с акцентом на уважение и доверие к ним.

Лет до тридцати я интуитивно руководствовался принципом, что от того, каков человек сам по себе, зависит, что именно он сумеет делать - и насколько хорошо. Потом я увлекся классическим менеджментом, где акцент делается не на личностных, а на деловых качествах сотрудника. По прошествии нескольких лет я все-таки прихожу к выводу, что хороший человек - это профессия, и во главу угла нужно ставить, прежде всего, личные качества. Если человек умен, открыт, честен, то его можно научить любым алгоритмам.

И еще - очень важно, чтобы люди, работающие в одном коллективе, сочетались и гармонировали друг с другом. Они такие разные – каждый с собственными взглядами на жизнь и внутренней философией; если их не будет объединять некое внутреннее содержание, то и компания работать не будет. Только гармония приводит к чувству комфорта и защищенности. У меня принципы построения жизни и компании не различаются: я люблю свою работу, и она любит меня. Поэтому и бизнес успешно развивается, и люди работают подолгу.

Наталья Березовская, глава московского представительства компании Whirlpool: - С точки зрения иностранной компании сотрудник должен быть, прежде всего, лоялен к компании как таковой – к ее миссии, ценностям, стратегии, задачам, организационной структуре, к продукту, наконец. Для таких сотрудников предусмотрены различные системы стимулирования, и не только материального характера: например, разработка четкого карьерного плана.

У нас введена система face to face: руководитель встречается со всеми подчиненными, рассказывает новости на корпоративном уровне, отвечает на накопившиеся вопросы. Если же сотрудник создает проблему мелочную, личную, мешающую работе, для компании лучше расстаться с таким человеком.

Что касается лояльности ... я изживаю в себе старание быть «добренькой» для своих подчиненных: если поставить перед собой задачу нравиться всем, то можно упустить из виду главную цель – получение прибыли для компании, на которую ты работаешь. Я никогда не рассматривала вопрос лояльности к руководителю – мне кажется, он некорректен. Она просто должна быть. Однако необходим здоровый баланс между количеством тех, кто согласен с твоей точкой зрения, и тех, кто с ней не согласен. Наиболее важно быть эффективной командой, и руководитель должен быть лидером этой команды, не растворяясь в ней.

Источник: www.rezume.net.ua
ИД "РДВ-Медиа"