Менеджер номер один: об организации работы отдела продаж

Начальника отдела продаж можно назначить из числа собственных сотрудников либо пригласить со стороны. Рассмотрим основные плюсы и минусы обоих вариантов.

Назначив собственного сотрудника, вы избегаете длительного процесса его ознакомления с регламентами и процедурами компании. Кроме того, ему не надо переучиваться, и он будет из кожи вон лезть, чтобы не потерять место, понимая, что желающих сменить его предостаточно. Недостаток же заключается в том, что хороший менеджер — не всегда хороший руководитель: вместо того чтобы организовывать работу подчиненных, контролировать и обучать их, он может продолжать заниматься своими привычными делами, исполняя обязанности начальника от случая к случаю. Это и неудивительно, ведь руководить отделом его никто не учил, и он лучше всего делает то, что лучше всего знает, получая от руководства выговоры за неисполнение новых обязанностей. В результате компания может потерять хорошего менеджера и так и не ввести в коллектив хорошего начальника.

Если же руководитель отдела продаж — лицо приглашенное, то свое дело он наверняка знает. Чаще всего это успешный специалист с готовыми наработками и свежим взглядом на продажи вашего продукта. Возможно, он приведет с собой клиентов и поставщиков, что действительно позволит повысить уровень продаж и снизить издержки. Однако длительное время будет потрачено на установление благоприятного микроклимата внутри коллектива отдела продаж и налаживание связей с остальными подразделениями компании, особенно если человек привык работать по-другому.

Еще одна из дилемм, стоящих перед руководителем, заключается в том, кого брать на должность начальника отдела, — специалиста по продажам любых продуктов или специалиста по продажам товаров (работ, услуг), аналогичных продукции данной компании. И здесь стоит рекомендовать, конечно же, специалиста, работавшего со схожими продуктами и изучившего потребительские предпочтения. А уж если все-таки берете на работу «звезду», желательно, чтобы этот предполагаемый руководитель хотя бы знал аудиторию, с которой предстоит работать.

Не маловажное значение при выборе кандидата имеет образование. Педагогов, психологов и преподавателей в качестве руководителей на все отделы продаж найти не получится, поэтому надо, чтобы человек был прежде всего творчески одаренным, а в эмоциональном плане — неагрессивным. В общем, таким, чтобы отдел сразу не разбежался от его громов и молний. Точность и дисциплинированность наработать можно со временем, а вот психологические характеристики соискателя должны уже при приеме на работу отвечать заданным параметрам. Гуманитарное образование не гарантирует, но обещает некоторые привлекательные черты характера соискателя.

А как быть с гендерным вопросом? Т.е. как решить, какого пола должен быть руководитель отдела продаж компании? Универсального ответа здесь нет и быть не может, поскольку во главу угла ставятся профессионализм и умение наладить работу отдела. Здесь можно привести ряд наблюдений.

Например, мужчины-руководители, как правило, не приживаются в отделах, где основная масса сотрудников — женщины. Даже проработав в таком коллективе значительное время, они не упускают случая уйти в команду, где больше представителей сильного пола.

Мужчины предпочтительнее и там, где работа больше связана с необходимостью принимать оперативные решения, не руководствуясь эмоциями и сиюминутными предпочтениями. Женщина, как уже было замечено, незаменима в женском коллективе, но только при условии, что она умеет сдерживать эмоции, достаточно представительна и может, к примеру, в соответствующем стиле провести переговоры не по телефону, а на выезде у важного клиента. Приходится признать: мы нарисовали портрет эдакого мужчины в юбке. Со всей честностью надо сказать, что это скорее исключение в мужском царстве руководителей отделов продаж.

Не на всех предприятиях есть начальник отдела продаж. Обусловлено это, как правило, тем, что отдел небольшой и выделять кого-то на должность руководителя необязательно. Иногда это может только породить интриги. В условиях, когда каждый менеджер — сам себе голова, сотрудники обычно растут быстрее, поскольку сами должны отвечать за результаты своей работы. К тому же они не тратят время и силы на борьбу за влияние и формальное лидерство в отделе. Контролировать этих сотрудников должен генеральный директор, возможно, его заместитель или даже финансовый директор. Причем проверять и при надобности отчитывать подчиненных следует строго индивидуально, иначе отвечать за несправедливые взыскания придется тоже прилюдно, а это не всегда верно «политически». Так что и тут вопрос заключается в том, как правильно наладить работу в отделе, где есть начальник, даже если номинально его нет.