Проект по оптимизации численности всегда представляет собой сложную задачу для HR-специалиста. И сложностей здесь две группы. Первая носит эмоционально-этический характер и связана с тем, что никогда еще оптимизация — читай «сокращение» — численности не была популярным решением ни в среде HR-службы, ни тем более в среде самих сотрудников.
Любые проекты по оптимизации численности встречают серьезное сопротивление, так как результаты данной акции имеют более выраженный бизнес-характер, нежели связанные с гуманистической направленностью работы компании.
Второй сложностью, которая на фоне первой серьезно усугубляет ситуацию, является тот факт, что по вопросам оптимизации численности почти нет пособий, упрощающих эту неприятную для HR-специалиста процедуру. А если говорить о разных вариантах методов расчета оптимальной численности, то здесь нет готовых решений, учитывающих специфику работы компании, ее численность, характер управления, глубину проработанности бизнес-процессов и другие аспекты, так серьезно отличающие один бизнес от другого.
Данная статья призвана восполнить недостаток практических методов расчета оптимальной численности сотрудников, предлагая 4 метода, практика использования которых оказалась успешной в разных бизнес-ситуациях.
1. Метод, основанный на определении доли участия в бизнес-процессах
Этот метод легко может быть применен в компаниях с регламентированными бизнес-процессами или с несложной нерегламентированной структурой бизнес-процессов. Каждое подразделение и каждая должность/сотрудник вносят вклад в реализацию бизнес-процессов компании.
Суть метода заключается в том, что:
Таким образом, становится понятной необходимая численность персонала разной квалификации при существующих бизнес-процессах.
Дополнительно этот метод дает потом возможность решить вопросы оптимизации организационной структуры и должностных инструкций под бизнес-процессы и их потребности.
Плюсы данной системы расчета численности Система позволяет рассчитывать необходимое количество персонала определенной квалификации в зависимости от бизнес-процессов. При их изменении или применении к другим бизнес-процессам происходит простой пересчет.
Минусы данной системы расчета
Если бизнес-процессы носят скорее формальный характер, часты отклонения от них, нет возможности при изменениях в реальном бизнесе вносить изменения в бизнес-процессы, то такой расчет численности не будет точно отражать потребности бизнеса.
Необходимые ресурсы для выполнения проекта
Проведение интервью с владельцами бизнес-процессов для заполнения матрицы вклада разных сотрудников и отделов в их реализацию.
Интервью с HR-департаментом или руководителями департаментов для определения структуры работы отделов. Заполнение опросных форм с целью определения временных затрат на выполнение работ.
2. Метод, основанный на оценке рентабельности кадрового ресурса
Вся работа, выполняемая в компании независимо от ее профиля, и вся работа, выполняемая сотрудниками независимо от профиля их должности, может быть классифицирована на 4 вида:
1. Технические виды работ;
2. Административные виды работ;
3. Аналитические виды работ;
4. Управленческие виды работ.
Например, структура работы директора логистики в производственно-торговой металлургической компании может иметь такой вид:
Из диаграммы видно, что в его работе присутствуют только 3 вида работы.
Видны их доли, и, следовательно, можно абсолютно точно определить ее «стоимость», то есть какова должна быть оплата работы такого сотрудника.
Однако компетенции сотрудников могут не соответствовать структуре выполняемой ими работы. Так, если для выполнения данной работы сотрудник использует на этой должности следующие компетенции, видные на графике, то работа: — не будет выполняться эффективно;
— структура дохода не будет соответствовать используемым сотрудником навыкам.
То есть сотрудник и компания не будут удовлетворены друг другом.
Суть данного расчета численности заключается в:
1. Определении структуры работы каждой должности;
2. Определении структуры используемых компетенций на каждой должности;
3. Приведении в соответствие структуры компетенций структуре работы.
Например, если многие сотрудники используют дорогие для компании управленческие компетенции (постоянно принимают те или иные решения заново) или аналитические (заново анализируют каждый раз по-разному поступающую информацию) компетенции, то, возможно, оптимизация заключается в привлечении более компетентных и дорогих руководителей и сотрудников аналитических отделов, что приведет к массовому снижению стоимости работы тех, кто будет, используя недорогие административные и технические компетенции, выполнять разработанные управленцами и аналитиками распоряжения и инструкции.
В результате сокращение численности и оптимизация затрат на ФОТ связаны с решениями, позволяющими более рентабельно использовать кадровый ресурс.
Плюсы данной системы расчета численности
Данная система расчета позволяет, не изменяя существующих бизнес-процессов, затронуть вопросы соответствия компетентности сотрудников выполняемой работе и провести оптимизацию организационной структуры, которая и даст сокращение численности и изменение ФОТ при сохранении продуктивности работы.
Минусы данной системы расчета
1. Необходимы обильные оценочные процедуры (интервью с руководителями и анкетирование).
2. Возможно, компания не готова по тем или иным причинам затрагивать вопросы компетентности сотрудников и их соответствия структуре работы.
3. Результатом часто является решение об изменении организационной структуры, к чему компания тоже может быть не готова.
4. Возможно, по результатам оценки рентабельности речь пойдет не только об увольнении, но и о замене сотрудников.
Необходимые ресурсы для выполнения проекта
1. Необходимо проведение серии интервью с руководителями от среднего до высшего звена тотально.
2. Необходимо проведение массового анкетирования (минимум 1 сотрудник каждой должности).
3. Метод, основанный на оценке вклада сотрудников в стратегеобразующие цели компании.
Компания преследует в своей работе и развитии определенные цели. Как правило, когда речь идет о целях компании, имеются в виду определенные приоритетные направления ее развития в сфере финансов, положения на рынке, внутренних бизнес-процессов, персонала на период в 3 ± 2 года.
Носителями данных целей, их «авторами» являются акционеры и топ-менеджеры компании. Процедура разработки, оценки, взвешивания целей, определения индикаторных и целевых индексов, показателей их достижения и веса показателей, равно как и процесса каскадирования, опирается на систему BSC. В зависимости от стратегии компании сами цели и их вес могут меняться.
Цели будут достижимы в том случае, если персонал компании, его компетенции и численность пропорциональны вкладу, который необходим для их достижения. Так, в одном из проектов высокорегламентированная компания в процессе самой регламентации породила множество аналитико-статистических и плановых отделов, которые были крайне необходимы на этапе регламентации и внедрения процессного управления. Но на момент запроса по оптимизации данные отделы уже не вносили вклад в достижение целей компании, что указывало на первоочередное сокращение их численности (при соответствующей автоматизации работы).
Суть данного метода заключается в том, что:
1. Определяются (выявляются, формулируются) стратегеобразующие цели компании, происходит их балансировка, определяются целевые и индикаторные индексы;
2. Определяется на основании матрицы ответственности вклад каждого подразделения в достижение всех стратегеобразующих целей компании. В результате рассчитывается общая для вклада каждого подразделения во все ключевые цели;
3. На основании вклада подразделений в достижение стратегеобразуюих целей и ключевых компетенций, необходимых для их достижения, определяется и пропорциональный состав персонала каждого подразделения и ФОТ подразделения (используется принцип инвестирования в персонал в соответствии с весом стратегических целей, что позволяет компании достигать именно тех показателей, на которые она нацелена).
Данный метод является достаточно простым и при этом эффективным, так как расчет численности ведется, исходя из принципа инвестирования в стратегеобразующие цели компании.
Плюсы данной системы расчета численности
Минусы данной системы расчета
Необходимые ресурсы для выполнения проекта
1. Проведение организационно-стратегической сессии с топ-менеджерами.
2. При необходимости — проведение тренингов (семинаров) для руководителей по системному управлению.
3. При необходимости — дополнительное анкетирование линейных руководителей.
4. Метод, основанный на учете вариативности входов в бизнес-процессы.
Не всегда регламентированные бизнес-процессы позволяют оптимизировать управление компанией, принадлежащей к холдингу. Сложности, в том числе с численностью персонала, наступают тогда, когда регламенты бизнес-процессов могут соблюдаться, но входы в бизнес-процессы не соответствуют плановым и зависят от работы других подразделений, на которые не распространяются регламенты и управление данной структурой. Например, когда подразделение подчинено задачам реализации продукции, но самоналичие продукции на складе в соответствующем объеме, ассортименте, в соответствии со сроками и т. д. не может быть спланировано достаточно точно.
При этом персонал, работающий в подразделении, должен в рамках существующих процессов максимально эффективно осуществлять свою деятельность.
В данном случае процесс оптимизации численности должен опираться на расчет существующей вариативности при неопределенных входах и жестко заданных показателях на выходе бизнес-процессов.
Суть данного метода
Метод основан на:
В данном случае оптимальный размер численности будет подчинен тому, насколько вход в процессы соответствует запланированному и каковы вариации (% отклонения входа от запланированного по разным критериям). То есть при рассмотрении процесса реализации продукции будет опираться на такие показатели, как:
1. План выпуска;
2. Процент несоответствия реально поступившей продукции плановой продукции;
3. Процент продукции, соответствующей полностью;
4. Критерии, определяющие несоответствие, их влияние на срок реализации и процент отклонений от них в реальном процессе;
5. Срок реализации при разном проценте соответствия сотрудниками с разной компетентностью;
6. Другие (внутренние) факторы, влияющие на производительность труда.
Плюсы данной системы расчета численности
Минусы данной системы расчета
Необходимые ресурсы для выполнения проекта
Руководитель должен владеть информацией о требуемых для расчета показателях.
Jobs.ua хоче підтримати Кращих Роботодавців і розширити можливості Шукачам роботи у важку хвилину, тому продовжує працювати в галузі працевлаштування та зберігає знижки і можливість безкоштовного розміщення вакансій для роботодавців.
Пропонуємо вам познайомитися з перспективною сучасною професією, яка допомагає компаніям приймати рішення на основі даних, а не інтуїтивно.
Jobs.ua хоче привітати вас з наступаючим Новим 2024 роком і порадувати новорічними святковими знижками!
Спостереження доводять, що спортивні люди витривалі та цілеспрямовані, саме тому вони віддадуть перевагу при прийомі на роботу співробітникам, які мають в інтересах спорт. А психологи стверджують, що заняття спортом не лише сприяють фізичному здоров’ю, а й поліпшенню душевного та психологічного стану. Пропонуємо і вам ознайомитись із цими очевидними фактами в цій статті на Jobs.ua і віддати перевагу фізичним вправам.
Скласти лист-пояснення про власну відсутність на робочому місці чи порушення певних робочих режимів не так уже і складно. Обов’язково скористайтесь зазначеними в цій статті порадами.