Мотивация: чего много не бывает

Интеллектуалы нуждаются в саморазвитии и признании, работяг интересуют только стабильность и деньги — это расхожее представление проверяли специалисты из Высшей школы менеджмента Санкт-Петербургского госуниверситета. Исследователи ставили целью разобраться в истинных мотивах интеллектуалов, чтобы на их основе дать руководителям понимание того, как ими лучше управлять.

В исследовании, проводившемся методом анкетирования, приняли участие 216 сотрудников из семи компаний. Из них 162 (75%) — работники интеллектуального труда и 54 (25%) — физического. К первой группе отнесли респондентов из компаний, работающих в сфере управленческого консалтинга, инжиниринга и IT-технологий. Ко второй — работников, занятых на производстве и в строительстве.

Вопросы о мотивационных предпочтениях были сформулированы на основе пятифакторной модели потребностей Маслоу: респондентам по пятибалльной шкале (предложили оценить значимость таких мотивов, как материальное вознаграждение, стабильность трудоустройства, хорошие отношения в коллективе, признание и возможность профессиональной самореализации.

Пряник для ума

По мнению автора исследования, старшего преподавателя школы Татьяны Андреевой, выделить группу интеллектуалов можно на основе характеристик производимого ими продукта — «нематериального и неотделимого от работника». А значит, его использование сильно зависит от доброй воли индивида — от того, насколько он заинтересован как просто работать в конкретной компании, так и работать хорошо, рассуждает Андреева.

Еще одно неудобство для работодателя в том, что интеллектуальный капитал трудно оценить, а потому часто возникает вопрос: как контролировать таких сотрудников? Можно, конечно, определить примерное количество часов, которые могут потребоваться им для выполнения поставленной задачи — например, программисту для написания программы. Но трудно предугадать, сколько на самом деле времени человек потратит на работу. По этой причине работников интеллектуального труда нередко привлекают к процессу постановки задач, так как только они часто и могут определить приблизительные трудозатраты. Получается, что традиционные кнут и пряник в этом случае теряют смысл, разводит руками Андреева. И как тогда мотивировать?

Только деньги

Вывод, к которому пришли исследователи: при поиске работы для представителей обеих групп оказался наиболее значим один и тот же мотив — деньги. Правда, фактор самореализации у работников интеллектуального труда, как выяснилось, действительно занимает вторую позицию, в то время как для простых работяг он не так важен. Любопытно и то, что если у первых эффективность работы зависит от того, насколько им дают возможность «самовыражаться», быть признанными и лишь потом — хорошо зарабатывать, то для людей физического труда мотивы материального благополучия, стабильности и самореализации оказались практически равноценны.

«У нас долгое время не было понятия карьеры, представители интеллектуального труда трудились в основном в НИИ и, кроме зарплаты, ничего, собственно, не имели», — размышляет над результатами исследования Марина Пахомкина, директор департамента корпоративного обучения и развития ТНК-ВР. Что же касается синих воротничков, то, по ее мнению, это люди, которые «не очень-то верят, что от них что-то зависит», поэтому для них так важны социальные гарантии.

«Из той же авиации в начале 90-х гг. ушло много светлых голов, — рассказывает Алла Вучкович, директор по персоналу Объединенной авиастроительной корпорации. — Но те, кто в ней остался, — люди, которые при прочих равных условиях все равно будут работать здесь». По ее мнению, чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, тем для него важнее мотив самореализации.

Золотая пирамида

«Главная мотивация таких сотрудников — капитализировать свой авторитет у клиентов», — полагает Дмитрий Дахновский, гендиректор центра «Текама», работающего в сфере IT-технологий. В консалтинговом подразделении компании есть карьерная пирамида из четырех позиций: консультанта, старшего консультанта, менеджера проекта и руководителя практики. На каждом уровне своя схема мотивации. В доходах первых двух групп фиксированный оклад — 60-70%, остальное — премии за отработанные на клиентском проекте часы. Менеджеры проектов помимо зарплаты получают бонус за достижение намеченной прибыли и дополнительные продажи. Руководители практики — это партнеры компании, их фиксированный оклад также лишь часть дохода (30-40%), все остальное — участие в прибыли, поясняет Дахновский. Через 10 лет такой работы, считает он, у сотрудника появляется авторитет, причем не только внутри компании, но и на рынке в целом: «А поскольку продажи консалтинга основаны на продаже «доверия», то чем больше авторитет человека, тем дороже наши услуги и проблема материального благополучия людей решается».

30-летний Евгений, шесть лет занимавшийся управленческим консалтингом в компании «Альт», пришел туда, пожертвовав перспективной работой в крупной FMCG-компании, где занимал позицию эккаунт-менеджера и получал (это был 2000 год) $700. «В «Альте» моя зарплата равнялась $300, но выбор я сделал без колебаний — хотелось реализовать себя в интересной работе сильнее, чем много зарабатывать», — вспоминает Евгений. Этот опыт стал хорошей основой для дальнейшей карьеры: сегодня он занимается стартап-проектами и зарплата у него на порядок выше прежней.

В петербургском центре программных разработок Motorola, по словам его HR-менеджера Ирины Богдановой, сотрудников вообще стараются не ставить в ситуацию сложного выбора: ступеньки карьерной лестницы здесь таковы, что с позиции инженера-программиста первой категории человек может пойти либо в технические эксперты, либо в руководители. «А высокие зарплаты могут быть у тех и других», — говорит Богданова.