На коротком поводке дохода

От каждого — по способностям…

Много ли сотрудников компаний пекутся об уровне ее доходов? Вряд ли. Ведь отклонение на 5-10% в ту или иную сторону никак не повлияет на уровень их зарплаты —они получают ее по так называемой окладной системе, предполагающей выплату той или иной суммы согласно должности сотрудника. Заметим — именно должности, а не хотя бы должностной инструкции, и уже тем более — уровню ее выполнения. Соответственно, степень эффективности работы остается на совести самого сотрудника. И сложно представить, чтобы кто-то «рвал жилы», пытаясь принести компании больше пользы — что ему до ее финансовых результатов?

Ошибку данного подхода уже давно заметили в мире, введя в большинстве компаний системы оплаты труда, напрямую зависящие от уровня прибылей компании и вклада каждого из работников в достигнутый результат.

В Украине же такая система компенсаций все еще в новинку. Одной из первых ее активно начала пропагандировать днепропетровская компания «Баланс-Клуб», в конце прошлого года внедрив среди своих сотрудников систему оплаты, «завязанную» на доход компании. «В нашей компании успешно используется партнерская система оплаты труда, когда каждый сотрудник компании заинтересован в увеличении дохода и оптимизации постоянных расходов; когда труд каждого сотрудника вознаграждается в соответствии с его вкладом в общее дело», — рассказывает заместитель генерального директора по персоналу и коммуникациям ООО «Баланс-Клуб» Светлана Позова.

По ее словам такая система поощряет исключительно продуктивных работников. «Непродуктивные же могут выбрать для себя один из вариантов: стать продуктивными или уйти из компании. Система оплаты труда состоит в том, что общий фонд оплаты труда всех сотрудников формируется как определенный процент дохода компании. Далее общий фонд распределяется между сотрудниками в зависимости от их вклада, который отражается в статистиках каждого сотрудника — очень прозрачном инструменте оценки эффективности и результативности», — поясняет г-жа Позова.

В компании говорят, что после первого же месяца работы по новой системе даже самая «нелюбимая» работа стала для сотрудников желанной, они слаженно работают над любыми проектами и «чужой» работы больше не существует, а отдел продаж за первую неделю месяца выполнил 50% месячного плана.

Однако не все эксперты считают эту систему безукоризненной. «К сожалению, трудности применения данной системы не исчерпываются подсчетом результата. Система не предусматривает отработку рыночной динамики, из-за чего при изменении, например, цен на товар, сотрудники начинают получать неоправданно много или мало (демотивируют, в конечном счете, оба варианта). Даже на «прозрачном» уровне торговых представителей такая система даст сбой при проведении масштабной рекламной кампании (попробуйте доказать сотруднику, что рост «его» результата вызван вложением лишнего миллиона в рекламу)», — комментирует данный принцип начисления зарплаты независимый бизнес-консультант Валерий Гончарук.

…каждому — по труду

Более совершенна, по мнению г-на Гончарука, привязка величины зарплаты не к полученному, а к плановому результату. Причем не компании в целом, а каждого сотрудника индивидуально.

Подтверждает эффективность такой системы и HR-директор комбината «Азовсталь» Александр Любый. При начислении зарплат и премий на комбинате действует не прямая привязка к доходу компании в целом, а зависимость от уровня выполнения поставленного результата каждым конкретным сотрудником. Для руководителей всех уровней определяются 5-7 ключевых показателей эффективности (максимальная эффективность приравнивается к 100%) и ставятся задачи на месяц. А потом, исходя из степени выполнения задач, рассчитывается, сколько же человек заработал.

Правда, даже у этой методики, которую эксперты называют «верхней ступенью эволюции» систем заработных плат есть недостаток. Это — субъективность планирования, неизбежная на начальном этапе внедрения методики (на большинстве предприятий системы планирования и стимулирования приходится вводить параллельно). Но, как правило, кредита доверия и авторитета руководителя достаточно для первоначального назначения планов подразделениям, а через пол года предприятие уже нарабатывает статистику и опыт планирования, позволяющие установить объективные критерии планов.