Разделяй и учи

Степень зависимости диверсификации бизнеса от переобучения персонала определяется отраслевой спецификой компании и ее размерами. Спектр возможных вариантов здесь достаточно широк. Например, выход крупного ритейлера на рынок продаж на автомобильных заправках, скорее всего, не будет связан с необходимостью масштабного переобучения персонала. Логистика и общие принципы маркетинга компании в этом случае останутся неизменными. С другой стороны, превращение нефтяной компании в холдинг, включающий в себя разнородные элементы, потребует значительных инвестиций, связанных с обучением менеджеров. В целом же, по словам заведующего кафедрой организации производства и делового администрирования Государственной академии специалистов инвестиционной сферы (ГАСИС) Артема Карапетова, чаще всего обучением сотрудников занимаются крупные предприятия и банки, реже - страховые компании и предприятия малого бизнеса. Особняком стоят IT-компании, в которых диверсификация в подавляющем большинстве случаев обусловлена быстрым развитием технологий. Более того, по словам Дмитрия Гудзенко, директора центра компьютерного обучения "Специалист", сегодня практически каждая компания так или иначе использует информационные технологии, и следовательно учить персонал в сфере IT приходится всем.

Диверсификация как стиль бизнеса "Не секрет, что динамика рынка IT одна из самых высоких, - объясняет Сергей Лавриков, заместитель генерального директора ЗАО "Информационные технологии". - И диверсификация, в том числе выход на рынки новых технологических решений, - это естественное состояние для растущей IT-компании. Мы практически постоянно должны учиться сами и учить сотрудников". Организация обучения в компании предполагает регулярные краткосрочные курсы, которые проходят 1-2 раза в год и призваны знакомить специалистов фирмы с новыми технологиями, представленными на рынке. Кроме того, существуют индивидуальные учебные программы, рассчитанные на сотрудников, развивающих приоритетные проекты компании.

Решение задач, связанных с диверсификацией бизнеса, может дать неожиданные косвенные дивиденды, в том числе и в области управления персоналом. "Около четырех лет назад, когда мы выходили на рынок услуг по предоставлению широкополосного доступа в Интернет, перед нами встал вопрос о наиболее эффективной организации учебного процесса для сотрудников службы технической поддержки, - продолжает Сергей Лавриков. - Трудно сказать, пришли бы мы к нынешней системе подготовки персонала, которая представляется нам достаточно удачной, если бы не вели политику диверсификации бизнеса".

В отличие от предприятий, работающих в сфере IT, традиционные производственные компании учат в основном руководителей, а также стараются развивать социальные навыки. По словам Ольги Сагиновой, директора магистратуры Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова, развитие компании на стадии диверсификации бизнеса делает критичным именно обучение персонала социальным навыкам. "Диверсификация - это ситуация повышенного риска для бизнеса, - замечает она. - И поэтому тот коллектив, где навыки социального взаимодействия и работы в команде формируются целенаправленно, имеет в ходе диверсификации дополнительное конкурентное преимущество".

Руководителей - набирать, остальных - учить? Иногда диверсификация связана со значительным увеличением трудозатрат. В такой ситуации делать ставку исключительно на переучивание своих специалистов, как правило, не имеет смысла. Даже самый высококлассный сотрудник не сможет выполнять работу, объем которой в несколько раз больше объема его привычных функций. Руководству компании следует искать оптимальный вариант, рассчитывая, сколько сотрудников нужно дополнительно обучить и сколько новых вакансий открыть. По словам Дмитрия Гудзенко, ответ на этот вопрос зависит от состояния рынка труда: "В последние шесть лет в основном идет переход от стремления набрать как можно больше новичков к сохранению и обучению уже работающего персонала". Это связано с тем, что рынок труда очень жесткий, тяжелый, специалистов на нем мало. И именно поэтому, по его мнению, лучше вкладывать деньги в тех сотрудников, которые уже имеют определенные знания и лояльны компании.

Александр Алексеев, административный директор компании "Керамика-Строй", отмечает: "Опыт нашей компании показывает, что кадровая проблема, возникающая в процессе диверсификации бизнеса, должна решаться двумя способами. Во-первых, это дополнительный набор сотрудников, во-вторых - переподготовка менеджеров, чья роль является ключевой для решения тех или иных задач". По его словам, если попробовать дать общий рецепт, то он будет таков: выходя на новые рынки, необходимый персонал низшего и среднего звена выгоднее нанимать заново, в то время как людей, ответственных за управление компанией и принятие ключевых решений, лучше доучивать. Этим, по словам Александра Алексеева, обеспечивается преемственность в развитии команды.

Впрочем, скорее всего эта стратегия подходит в основном для малых и средних производственных компаний. Большие предприятия часто осуществляют переподготовку своих сотрудников собственными силами, а диверсификация в кадровом отношении для них связана с меньшими расходами. "Учить работников среднего и низшего звена необходимо постоянно, - замечает Ольга Сагинова. - Здесь в любом случае постоянно появляются новые люди, которые, так или иначе, требуют введения их в курс дела. А вот за хороших топ-менеджеров конкуренция сегодня очень высокая, и компании часто предпочитают "перекупать" их у конкурентов, особенно когда речь идет о критических этапах в развитии бизнеса".

С точки зрения Сергея Лаврикова, в IT-бизнесе все обстоит иначе. "У нас, по большому счету, вообще нет такого ярко выраженного противопоставления топов и рядовых сотрудников, - замечает он. - Практически весь персонал компании - это профессионалы, специалисты в своей области, даже если они выполняют в том числе и функции управленцев. И как я уже говорил, все мы постоянно должны учиться, чтобы успеть за развитием рынка". Единственная ситуация, в которой диверсификация бизнеса всегда связана с необходимостью дополнительного набора сотрудников, по мнению Сергея Лаврикова, связана с внедрением редких и узкоспециализированных проектов. Если решение какой-то задачи требует привлечения специалиста, который, например, владеет специализированным языком программирования, то его, разумеется, придется искать на стороне. Еще один интересный момент отмечает Артем Карапетов: "Поскольку крупные предприятия стараются брать на должности людей с соответствующим высшим образованием, профессиональная переподготовка востребована в них намного реже, чем в небольших компаниях. В последних же высок уровень неформальных и семейственных связей, позволяющих людям работать на тех или иных должностях без профильного образования". Такая ситуация означает, что диверсификация малого и среднего бизнеса потенциально связана с более значительными расходами на переобучение персонала.

В направлении маркетинга Обычно диверсификация бизнеса вынуждает компанию сосредотачивать значительные ресурсы именно в области планирования развития. Поэтому часто получается так, что повышать свою квалификацию должны именно специалисты, ответственные за анализ ситуации на рынке. По словам Александра Алексеева, несколько лет назад его компания была типичным производственным предприятием. Она занимала достаточно прочное место в своей нише, но дальнейший рост был осложнен как высокой конкуренцией, так и узостью сегмента. Тщательно рассмотрев перспективы развития бизнеса, руководство компании приняло решение о выходе на дистрибуторский рынок.

"Оглядываясь назад, - говорит Александр Алексеев, - мы понимаем, что это был достаточно рискованный шаг. Тогда он потребовал от нас максимальной концентрации ресурсов как финансовых, так и человеческих. Нам приходилось решать принципиально новые для нас задачи, и на первых порах мы сделали ряд ошибок. Главная из них, пожалуй, заключалась в том, что мы просто недооценили важность хорошего маркетинга".

Когда диверсификация бизнеса компании была начата, в штате не было профессионального маркетолога. Все решения в области маркетинговой политики принимались руководством компании, которое считало себя достаточно компетентным в этой сфере. И действительно, оно прекрасно справлялось с функцией анализа рынка до тех пор, пока компания действовала в узком производственном сегменте. Однако первые же шаги предприятия в качестве дистрибутора показали, что ее маркетинг значительно усложнился. В результате, по словам Александра Алексеева, компании пришлось искать маркетолога, а несколько ведущих менеджеров были отправлены на переподготовку. "Насколько я помню, - говорит он, - это были достаточно короткие и интенсивные курсы в одном из ведущих российских экономических вузов. Польза от них была несомненной, поскольку полученные сотрудниками знания мы тут же применяли на практике, и было видно, как ситуация с маркетингом в компании выравнивается. Теперь мы задумываемся о следующем шаге в развитии нашего бизнеса и заранее планируем переподготовку группы работников. Конечно, учиться лучше на чужих ошибках, поэтому я могу рекомендовать: если ваша компания готова к очередному рывку, очень внимательно проанализируйте компетенции персонала".

К сожалению, работодатель, который отправляет своих сотрудников на переподготовку, не всегда точно знает, чему именно он хочет их научить. В таких случаях на помощь приходят провайдеры образовательных услуг. "Провайдер не только выполняет заказ, но и предлагает варианты того, что можно сделать", - подытоживает Дмитрий Гудзенко.

К обоюдной выгоде Программы переподготовки и повышения квалификации обычно выгодны как для компаний, так и для сотрудников. Первые получают лояльных профессионалов, причем инвестиции, связанные с краткосрочными курсами, обычно не слишком велики. Вторые имеют дополнительные стимулы для работы в компании, которая вкладывает деньги в их профессиональный рост. Комментирует Ольга Сагинова: "В этой ситуации можно выделить два момента. С одной стороны, речь идет об очевидном конкурентном преимуществе работодателя, предлагающего своим сотрудникам программы обучения. С другой - всегда существует определенный риск, связанный с тем, что обученный сотрудник покинет компанию". Естественно, в процессе диверсификации последнее обстоятельство может быть особенно опасным. Впрочем, эксперты призывают не преувеличивать этот риск. "Ситуация, в которой работник покидает бурно развивающуюся организацию, представляется мне не слишком вероятной, - рассуждает Сергей Лавриков. - Все дело в том, что обычно люди правильно понимают положение вещей. А оно таково: если компания выходит на новый рынок и при этом вкладывает деньги в развитие работника, это обычно означает, что у последнего открываются прекрасные перспективы для профессионального роста. В моей практике не было случаев, когда специалист предпочитал покидать компанию в такой период".

Основная особенность переобучения персонала, связанная с диверсификацией бизнеса, - это работа не столько на конкретную задачу, а на перспективу. Компания, которая активно осваивает новые рынки, должна стремиться давать своим сотрудникам знания с запасом. "Если вы хотите диверсифицировать бизнес, то в первую очередь нужно думать об обучении персонала, чтобы войти на игровое поле, уже зная, как правильно играть, сократив период адаптации к новым условиям и период, когда ваши инвестиции еще не окупаются", - резюмирует Дмитрий Гудзенко.