Совет. Как правильно мотивировать сотрудников

Материальное стимулирование сотрудников быстро себя исчерпывает

Выбирая способы воздействия на подчиненных, руководителю первым делом следует задуматься над таким вопросом: как конкретные меры будут восприниматься сотрудниками на самом деле? К сожалению, многие директора часто считают, что другим интересно именно то, что лучше всего мотивировало бы их самих. В результате, например, хорошего продажника в качестве поощрения выдвигают на руководящую работу и в результате получают… неэффективного администратора вместо классного специалиста.

Для ответа на данный вопрос можно обратиться к соционике. Согласно этой науке люди делятся на группы в соответствии с теми способами, которыми они предпочитают принимать и выдавать информацию. При этом известно, какие методы мотивации можно применять к каждому из типов. Это будет адресная мотивация, которая действительно нужна сотруднику, чтобы стимулировать его к эффективному выполнению той или иной работы.

Соционика вводит понятие «стимульные группы». Их всего четыре –"Престиж», «Уникальность», «Интерес», «Благосостояние». Рассмотрим данные группы подробнее.

1. Стимульная группа «Настрой на статус, престиж» – сотрудники ориентированы на повышение влияния, признание. Представители данной группы требуют почета и внимания к своей персоне. Мотивация для них – продвижение по служебной лестнице. Если в компании нет возможности для вертикального карьерного роста, то вполне приемлем вариант перемещения «по горизонтали». Например, из менеджера по работе с клиентами – в VIP-зону: менеджер по работе с VIP-клиентами. В основе стимуляции – повышение чувства собственной значимости.

2. Стимульная группа «Настрой на уникальность» – сотрудники ориентированы на реализацию новых необычных проектов. Сотрудники, входящие в данную группу, хорошо себя чувствуют там, где есть прогресс. Дайте им свободный график, новейшую технику для работы – и они сами будут себя стимулировать, делая все новые и новые открытия (ну и, естественно, за новые прогрессивные идеи и инновационные проекты нужно хорошо заплатить). Предоставьте им возможность повышения квалификации или получения дополнительного образования - они не захотят покидать свое рабочее место!

3. Стимульная группа «Настрой на личный интерес» – ориентированы на то, что необходимо лично им: в данный момент или для дальнейшего развития. Представителей данной группы важно убедить, что работа, которую предстоит выполнить, нужна не только фирме, но и им самим (расписать для убедительности их личную выгоду). Также как и для Уникальных, им важна возможность повышения квалификации или получения дополнительно образования. Данная группа – вечные ученики. Для них истинное наслаждение - глубоко изучить интересующий их вопрос, а также проконсультировать других по этому вопросу, подкрепляя тем самым собственную ценность. Кстати, за такие консультации клиенты компании, скорее всего, готовы платить немалые деньги.

4. Стимульная группа «Настрой на благосостояние» – ориентированы на удобство и комфорт. Такие сотрудники должны комфортно себя чувствовать на рабочем месте. И получать зарплату, соответствующую их физической и умственной активности, для того чтобы хорошо отдохнуть и восполнить силы. Все, что связано с повышением уровня комфорта на рабочем месте, будет рассматриваться сотрудниками как стимуляция к деятельности. Хорошей мотивацией также служит социальный пакет, направленный на улучшение здоровья.

Отдельно стоит сказать о материальных стимулах. Проблема заключается в том, что привыкание к внешним воздействиям у людей, как правило, наступает очень быстро. Последствия очевидны: величина или частота использования стимула должна постоянно увеличиваться. Отсюда вытекает мысль об ограниченной эффективности материального стимулирования: в условиях насыщенного рынка любая зарплата рано или поздно начинает казаться невысокой (всегда можно найти человека, которому за ту же работу платят больше). Поэтому такой стимул как повышение заработной платы стоит использовать очень и очень осторожно.

Однако, не стоит забывать о других материальных составляющих системы мотивации:

· Удобство, эргономичность рабочего места, хорошая оргтехника, кондиционер и т. д. Кстати, оборудование не всегда должно быть дорогим, самое главное – его продуманность и соответствие потребностям работников.

· Горячие обеды на рабочем месте. Конечно, у людей могут быть свои особенности питания, вкусы и т. д. Но такой знак заботы о сотрудниках (к тому же, напоминающий о себе каждый день), как правило, создает дополнительную заинтересованность в рабочем месте.

· Скидки для сотрудников на ассортимент предприятия. Для кого-то будет важна возможность сэкономить, а для кого-то – это признак особого отношения руководства к сотрудникам.

· Общие праздники. Существуют традиционные в российской культуре праздники, которые, как правило, так или иначе, отмечают все. Но можно придумать и много своих, «фирменных» поводов для радости.

· Обучение. Это может быть направление перспективных сотрудников на семинары, тренинги, курсы повышения квалификации.

Из нематериальных стимулов, стоит подробно остановиться на таких методах, как поощрение и наказание – ведь их нужно применять очень осторожно, а главное – правильно!

Поощрение (похвала) должно быть справедливым и своевременным. Если вы премируете или объявите благодарность за достижение спустя три-четыре месяца, эмоциональный отклик (а значит, и мотивирующий эффект) будет очень слабым. Стоит поощрять не только выдающиеся достижения, но и промежуточные результаты. Поощрение не должно быть эпизодическим или необычным явлением в коллективе. Кроме того, достижение должно быть реально выполнимо для большинства сотрудников (разумеется, при условии прикладывания дополнительных усилий), чтобы у них был смысл «тянуться» до этого уровня.

Поощрение, неважно, материальное или словесное, как правило, делается достоянием общественности. Помните, что справедливое поощрение мотивирует не только автора, но и окружающих. При этом обязательно нужно сопроводить поощрение комментариями: что именно вознаграждается, какие усилия предпринял человек для достижения этого результата и т. д. В поощрении не должно быть «двойного дна» – т. е. одновременно с похвалой не нужно делать критических замечаний, а вместе с премией – объявлять сбор средств на общественные нужды.

Наказание (выговор), как правило, делается один на один. Так же, как и при поощрении, обязательна «детализация» – что именно произошло, что было сделано не так, как следовало бы сделать. Наказание может и должно быть инструментом развития, а не карательной санкцией. Необходимый этап в наказании – поддержка. Она состоит в том, чтобы показать, что вы осуждаете поступок, а не человека, верите в него самого и видите ресурсы для исправления ситуации.

Следующие элементы мотивации также очень важны:

· чёткая формулировка требований – один из базовых элементов мотивирующего (эффективного) управления. Неопределённость пугает и демотивирует большинство людей. Хорошо, когда требования зафиксированы в письменном виде и донесены до каждого сотрудника (например, стандарты обслуживания или правила внутреннего трудового распорядка).

· разумный последовательный контроль - здесь «рецепт успеха» прост: небольшое количество строгих запретов и неизбежные (и при этом справедливые) санкции за их нарушение.

· хорошие взаимоотношения в коллективе - стоит определить, что можно считать хорошими взаимоотношениями. Во-первых, отношения хорошие, если они способствуют выполнению работы (а это значит, что излишне задушевные разговоры, сопровождающиеся бесконечными чаепитиями и перекурами, могут не попасть под это определение). И, во-вторых, хорошие взаимоотношения не снижают уровень самоуважения ни одной из сторон (то есть, без «проигравших»).

· новизна в работе. Для большинства людей разумное количество перемен, как правило, выступает в качестве мотивирующего фактора. Новыми могут быть выполняемые функции, поручения, ассортиментные группы или правила. Главное – соблюдать чувство меры, объяснять сотрудникам, с чем связана необходимость изменений и, при необходимости, оказывать дополнительную помощь в их осуществлении.

· привлечение сотрудников к выработке важных решений. Использование этого метода требует умения руководителя оценить профессиональную зрелость сотрудников (в том числе и умение мыслить не только личными интересами и сегодняшним днём). Расширяя область, на которую могут повлиять рядовые сотрудники, руководство тем самым повышает их заинтересованность в конечном результате. У людей формируется понимание того, что они не просто «винтики» в общем механизме, а полноправные участники процесса.

· социальный статус в коллективе. Речь идет не о формальных должностях, а о роли, которую человек играет в процессе взаимодействия. Это может быть, например, функция «старшего по смене». Можно придумать вариации социалистических званий типа «лучший сотрудник месяца» – например, «чемпион по продажам», «главный посредник в конфликтах с клиентами», «самый дисциплинированный сотрудник» и т. д. Многих мотивирует присвоение официального статуса «наставника» для молодых сотрудников. - - - удобный график работы. Кто-то из ваших сотрудников в одиночку воспитывает ребенка, кто-то учится днём, а кто-то на выходные уезжает на дачу.

Возможно ли совместить все эти особенности с рабочим графиком? Конечно, это потребует некоторых дополнительных усилий, например, подсчёта отработанных часов, увязывания воедино всех пожеланий и т. д. Но эффект может стоить затраченного времени.

В заключение хочется отметить, что все перечисленные способы – далеко не исчерпывающий список, а перечень мер, которые можно использовать для мотивации сотрудников. Главное - творческий подход к данному процессу. И искренний интерес и внимание к своим подчиненным.