Три коня подбора

Самая мучительная проблема, с которой сталкивается начинающий рекрутер – размытость критериев оценки кандидатов. Когда специалист только начинает работать в сфере подбора, это приводит к долгим мучительным раздумьям по поводу почти каждого кандидата – «вроде и ничего… но как-то не понравился… а может и ничего…». Эти мучения обычно проходят ко второму-третьему месяцу плотных занятий рекрутингом, поскольку за это время формируется «интуитивный» стиль подбора, когда «объяснить не могу, но спинным мозгом чувствую – не пойдет».

Недостатки такого стиля очевидны – общее положительное или отрицательное впечатление от кандидата часто перекрывает его конкретные достоинства и недостатки, возникает сложность при обосновании принятия решения, увеличивается вероятность ошибки. И значит, нужно опереться на какие-то универсальные критерии, позволяющие хотя бы отчасти формализовать процесс подбора.

Конечно, таковыми критериями могут являться профессиональные навыки. Подбирая некоего специалиста, мы можем предложить ему ряд заданий, успешность выполнения которых позволит более-менее точно судить об уровне его профессионализма, и этим ограничиться. Но успешность деятельности кандидата будет зависеть не только от степени его свободы в профессиональной сфере, но и от целого комплекса свойств, определяемых одним емким словом «характер». А это значит, что никуда не деться от выяснения особенностей этого самого «характера».

И тут возникает другая крайность. Менеджер по персоналу «закапывается» в психологические методики, мучает своих кандидатов многофакторными опросниками и, наконец, засыпает, измученный, на ворохе бланков, исчерканых ломаными профилями. Многофакторные опросники дают очень много информации, но неприятный сюрприз, ожидающий «персональщика» в конце этого долгого пути, заключается в том, что большая ее часть оказывается совершенно неприменима для принятия решения о трудоустройстве. Попросту, является лишней.

Таким образом, необходимо выделить какой-то блок наиболее важных личностных качеств, оцениваемых в первую очередь. И определиться с технологиями их оценки.

В качестве важных для работника личностных качеств традиционно называют интеллект, активность, лидерские качества (для руководителей), уживчивость. Нисколько не умаляя важности этих качеств, хотелось бы заметить, что в плане принятия решения все они вторичны по отношению к группе из трех характеристик:

§ Управляемости

§ Обучаемости

§ Адекватности

Это и есть те самые три коня подбора, на которых успешные рекрутеры едут в свое светлое будущее.

Управляемость. Зачем это свойство нужно работнику, говорить даже странно. В структуре организации над каждым наемным сотрудником есть свой начальник, отдающий какие-то приказы и распоряжения. Если работник не управляем, или управляем с трудом, перспективы его в этой компании весьма сомнительны. При этом, нужно развести понятия «управляемость» и «бесхребетность». В первом случае имеется в виду способность выполнять поставленные со стороны задачи, во-втором – неспособность отстоять собственное мнение.

Еще один крайне важный момент – требуемая степень управляемости сильно разнится в зависимости от статуса кандидата. От дворника не требуется иметь своего мнения по поводу процесса подметания, он должен тщательно мести там, где скажут. Коммерческий же директор имеет гораздо больше степеней свободы и его действия обычно не определяются простыми приказами генерального, а являются компромиссом, достигаемым в процессе взаимодействия начальника и специалиста.

Но, так или иначе, а начинается собеседование, и рекрутер должен оперативно сделать выводы об управляемости кандидата. Вернее, на собеседовании важно отследить как раз «неуправляемость» и «бесхребетность», а то, что не относится к этим двум категория и будет требуемой нормой.

Неуправляемость проявляется, в первую очередь, в попытках «лезть со своим уставом» и «показывать, кто тут главный». Неуправляемый кандидат с порога высказывает свое недовольство длинной дорогой до места собеседования (варианты – плохим объяснением дороги, теснотой офиса, душностью переговорной комнаты, поведением охраны и т.д). Он любит садиться на место рекрутера, если ему повезет войти в комнату первым и искренне недоумевает, почему нужно пересесть. Он не желает разговаривать с рекрутером, а желает, чтобы его сразу «вели к специалистом», потому как «о чем я с вами буду говорить, вы все равно ничего не понимаете». Разговор он начинает с выдвижения условий и требований («я сразу говорю, если начальник – баба, работы у нас не получится!»), любит сообщить, что ему должны быть страшно благодарны уже за сам факт визита «в вашу контору». Предыдущие начальники у него, как правило, «ничего не понимали», и «хороших советов слушать не хотели». И еще обычно он не прочь немного поругаться с рекрутером, в ответ на попытки последнего ввести беседу в конструктивное русло.

Впрочем, сказанное относится ко вполне распространенной, но, все же, крайней степени неуправляемости, когда она органично сочетается с природным хамством. В случаях, когда кандидат корректен и осторожен, в его высказываниях может насторожить частое употребление местоимения «я», противопоставляемого «им» («я предлагал, а они не согласились, я настаивал, а они не дали» и т.д.), особенно сочетаемое с перекладыванием ответственности за неудачи на других.

В общем, при собеседовании именно рекрутер является формальным «начальником» в этой ситуации и способность к управляемости у кандидата будет проявляться в том, насколько он будет готов принимать такое положение дел, либо попытается «взять верх» и «показать, чьи в лесу шишки».

(Ремарка – отказ от заполнения анкеты не может однозначно трактоваться как неуправляемость. Действительно, если у человека есть подробное резюме, предложение еще раз переписать его от руки может восприниматься как издевательство!)

Повнимательнее присмотреться к управляемости кандидата могут заставить и некоторые факты его трудовой биографии. «Факторами риска» являются: предшествовавшие трудоустройству работа «свободным художником» (фрилансерство), управление собственным бизнесом, занимание должности, более высокой по статусу, чем рассматриваемая. Во всех этих случаях кандидат будет вынужден столкнуться со сменой своего социального статуса, получить больше «дураков-начальников», нежели имел прежде. Иногда подобная ситуация может стать большой внутренней проблемой для кандидата.

Неуправляемость – серьезное противопоказание для того, чтобы кандидата рекомендовать на позицию. Но не всегда. В некоторых случаях для руководства бывает психологически важно, чтобы в коллективе был такой шумный буян, на которого где сядешь, там и слезешь. Это заставляет тихого руководителя мучаться от боли в ущемленном самолюбии, но позволяет не страдать от неспособности самому выступить в роли харизматического лидера.

В отличие от неуправляемости, «бесхребетность» является противопоказанием только для тех вакансий, где, в первую очередь, будет важна «несгибаемость» кандидата, его умение отстаивать интересы компании и «не поддаваться на провокации». В остальных случаях такие работники могут работать весьма успешно, поскольку начальство будет ценить их за отзывчивость к сверхурочной работе и безмолвное усердие. Однако, для успешной адаптации в коллективе эти свойства могут стать препятствием.

Чем выше обучаемость, тем лучше адаптивные способности человека. Высокообучаемый кандидат легко может сменить сферу деятельности, освоить новые отрасли, быстро изучить новые технологии и незнакомый ассортимент. Чем выше способность к обучению, тем легче пройдет адаптация в коллективе. Кроме того, обучаемость – это способность извлекать полезные уроки из своих и чужих ошибок. И, наконец, быстрообучаемый специалист быстрее сможет принести компании долгожданную прибыль, чем его «медленный» коллега.

Способность к обучению проявляется, в первую очередь, в познавательной активности. Если человек посещает языковые курсы (и добивается при этом успехов!), получает второе высшее образование и пр., то можно заподозрить в нем способность к обучению. Регулярное повышение профессиональной квалификации (участие в соответствующих тренингах, семинарах, чтение специальной литературы) тоже выдает человека обучаемого. Таким же свидетельством может являться наличие в трудовом опыте резких смен сферы деятельности (при обязательной успешности последующей работы!).

В процессе интервью обучаемость можно исследовать, обсуждая с кандидатом различные моменты его опыта – что было трудно, чем гордится и т.д. Если в качестве проблемы называются сложности с освоением новой информации («трудно было освоить ассортимент», «до сих пор путаюсь в артикулах» и пр.) – есть повод задуматься.

Адекватность, наверное, самый очевидный фактор. Отслеживание адекватности, обычно, проблем не представляет – если ответы кандидата соответствуют задаваемым вопросам, а поведение и эмоциональные реакции органичны сложившейся ситуации, должно быть, с адекватностью все в порядке. Проявляется адекватность и в особенностях самопрезентации. «Рекламщики» обычно одеваются более ярко и неформально, а финансовые специалисты – более строго. И это тоже проявление адекватности ситуации. При этом, если «креативщик» приходит на собеседование в концептуальном рванье и с ярким узором на лице, он, все-таки, нарушает рамки адекватного поведения, принятого для «свободных» профессий.

Важность адекватности также очевидна. Адекватный сотрудник делает то, что ему поручают, а не то, что он под этим понял. Он реагирует на окружающую действительность, а не на свои представления о ней. Он более стабилен в коллективе, более эмоционально устойчив

Поехали!

Вот мы и запрягли. Ответ на вопрос о степени управляемости/обучаемости/адекватности кандидата является мощным фильтром на этапе первичного собеседования. С кандидатами, получившими достаточную оценку по этим трем факторам будет еще проводиться оценка профессиональных навыков, исследование мотивации и пр, но это уже совсем другая песня.

Андрей Коновалов, HR-Journal.ru