Удержание персонала

Материальная мотивация не является фактором удержания персонала по нескольким причинам: всегда найдется другая компания, которая предложит нужному сотруднику больше; рано или поздно у сотрудника найдется причина, по которой деньги для него станут не самым главным в жизни; через определенное время любое вознаграждение за работу станет недостаточным.

Корпоративная культура уже не культура, а спортивно-развлекательные мероприятия и отчеты перед руководителями. То, что называется корпоративной культурой, зачастую отсутствует или существует, но не контролируется. И уж точно не может удержать сотрудников.

Служба персонала, среди обязанностей которой должна быть мотивация персонала, понимает это дословно, отслеживая социальные льготы, больничные листы и т.д. Набор социальных льгот редко является конкурентным – множество компаний предлагают сотрудником одно и то же, даже в период финансового кризиса.

Экономический кризис – это существование и рабочая деятельность в условиях стресса, которые вызваны неопределенностью. В такие моменты у человека, как правило, реагируют примитивные системы – избавляться и нападать. Во многих компаниях во время финансового кризиса по отношению к сотрудникам преобладают именно эти состояния, проявляющиеся, как правило, одновременно. Начинается запугивание увольнением и усиление контроля, давление на персонал, выдвижение требований работать за те же деньги больше.

Руководители, оказавшиеся в тисках выполнения завышенных планов, отчетности и контроля, все больше переходят на логико-схематическое общение с персоналом. Менеджеры все больше времени тратят на создание систем давления и контроля на сотрудников, увеличивается количество приказов. Времени на контроль исполнения приказов обычно не хватает. Спустя некоторое время, работники воспринимают планы, приказы в качестве мероприятий, которые требуют внимания, но не обязательны для выполнения. Люди начинают читать трудовой кодекс и учитывать, что может быть им инкриминировано в целях увольнения: соответствие функций трудовому договору, время прихода на работу. Сотрудник общается с компанией все больше в формализованном стиле. Эмоциональное единство сотрудника с брендом компании уходит в прошлое, миссии остаются только на плакатах, а совсем не в головах сотрудников.

Кто-то из руководителей помнит хоторнский эксперимент, кто-то нет. Но мало кто соотносит его с тем, что делает в условиях кризиса.

Специалисты Гарвардского университета провели эксперимент в Хоторне на предприятии Вестерн электрик с 1924 по1936 г.г. Было зафиксировано, что производительность труда увеличивается в связи установлением нормальных отношений, общения с сотрудниками. Были приведены убедительные аргументы в подтверждение того, что «даже в прекрасно спроектированных компаниях могут возникать небольшие группы или личности, поведение которых далеко от разумного, с точки зрения экономиста.

Во время кризиса основные риски компаний находятся не в финансах и рынке, а в умах сотрудников. Руководители компаний переоценивают логические модели бизнеса, а эмоциональную сферу персонала недооценивают. Утверждение «незаменимых сотрудников нет» жизнью не подтверждается. Найти нужного специалиста сложно и в условиях кризиса, и в обычное время. В некоторых компаниях (отделы ритейловых продаж) были проведены исследования линейных руководителей продаж относительно того, что бы добавили себе сотрудники, чтобы эффективнее достигать целей, поставленных руководством. А также, что, по их мнению, является областью риска, т.е. что может им помешать в ходе достижения этих целей. Исследование проходило в атмосфере доверия, анонимно, поэтому в полученных данных нет доли ожидаемых ответов.

Были получены интересные данные.

В ответах, что сотрудники добавили бы себе для успешного достижения целей, большую часть составлял набор потребностей развития личностных состояний. Были выделены следующие факторы:

- быстрая адаптация к новым ситуациям;

- управление личными эмоциями;

- внимательность к людям;

- понимание других и терпение;

- вера в свою деятельность;

- самодисциплина и контроль;

- чуткость;

- умение слушать;

- адекватное восприятие;

- спокойствие;

- точность в исполнении;

- конструктивный позитив;

- четкие приоритеты;

- анализ и контроль действий;

- управление собственным временем.

На второе место были поставлены умения и навыки, которые необходимы им в работе с подчиненными;

- сплочение группы;

- верное повышение планки для персонала;

- умение организовывать, ставить цели, дисциплинировать, делегировать и управлять сотрудниками;

- умение мотивировать и вдохновлять сотрудников на результаты.

Но самые интересные результаты были получены в сфере рисков, т.е. того, что мешает достигать поставленных в работе целей. Почти все сотрудники поставили на первое место лень. На второе – неорганизованность и состояние здоровья, на третье – интересы семьи. Затем выделялись сложности в компании.

Среди личностных факторов были выделены: несдержанность, сомнение, нерешительность, излишняя эмоциональность и самоуверенность, упрямство, излишняя вера только в собственный опыт, нежелание менять что-либо.

В чем заключается необычность ответов опрошенных? В том, что умения, которые в основном формируются на тренингах, сотрудниками в качестве важных для достижения целей не были выделены. Преобладали личностные качества, которым необходима проработка.

Исследование подтверждает, что в работе с персоналом забыта их эмоциональная сфера, делается упор на логику – происходит обучение навыкам в ущерб личностной проработке. В результате сотрудники знают этапы продаж наизусть, но продавать боятся; могут повторить без запинки цифры поставленных планов, но выполнять их ленятся или сомневаются в том, что достичь этих показателей реально.

Руководители организаций мотивируют и контролируют сферы, не являющиеся зонами риска. И не придают значения тем сферам, которые действительно оказывают влияние принятие решений и работоспособность сотрудников – сферу их эмоционально-личностного реагирования.

Многие компании подстроены идеально под результаты, которые они получают. И каждое из движений к иным результатам вызывает сопротивление в эмоциональной сфере их персонала. Поэтому и перемены в компаниях обычно ухудшаю их показатели, а усиление давления и контроля на сотрудников снижает их работоспособность и вызывает уход.

Каким же образом оказывать действие на эмоционально-личностные качества сотрудников? Что вперед приходит на ум – это коучинг. Но действие данного инструмента на сознание сотрудников по охвату и силе настолько ограничено, что здесь можно говорить о модном направлении, но не о влиянии на деятельность компании. Есть разные модификации тренингов, направленных на личностное развитие, которые соприкасаются с миром бизнеса слабо.

В результате на сегодня недостаточно механизмов воздействия на личностные и эмоциональные качества сотрудников.

Поэтому сегодняшним компаниям необходима дополнительная настройка, которая повлияет на эмоциональную сферу сотрудников, а на базе этого влияния будет развивать необходимые компетенции. Фирмы, которые это поймут и первыми внедрят на рынке, в своем бизнесе окажутся в передовых.

Эти надстройки должны содержать в себе: эксклюзивный доступ к информации, принадлежность компании (если сотрудник уходит из компании, то он уходит из этой надстройки), закрытость (только для избранных), избранность (не каждый сотрудник может в эту надстройку войти, только выделенные, кто нужнее компании), поэтапность (карьерный рост, который связан с успешным прохождением различных этапов и успехами в деятельности организации). Все это соответствует деятельности закрытых клубов.

Такие образования необходимы для категорий персонала, которые должны приносить прибыль и, как правило, дефицитны на рынке (опытные руководители продаж, продавцы) и могут перекупаться.

Организация закрытых клубов связана в первую очередь с повышением квалификации опытных сотрудников в сферах эксклюзивных знаний, которые должны выходить за границы профессиональных, влиять на жизнь сотрудников, развивать их личностно-эмоциональную сферу. Например, создать клуб управления группами, где сотрудники, входящие в него, развивают лидерские качества и изучают технологии создания, управления, развития группами. В таком клубе должны быть предусмотрены ступени мастерства, связанные с инициациями. В своей сути, это опыт, который используется в устойчивых социальных организациях и группах, таких, как масонские ложи – закрытые клубы, которые держат своих членов в рамках собственной идеологии, обрядовости и традиций.

Каждое нововведение, которое повышает успешность человека, вместе с этим повышает его мотивацию к достижениям. На установленное время (зависит от содержания созданных ступеней, формата и т.д.) сотрудники увеличат собственную производительность, снизится их текучка, руководство подчиненными улучшится. Организовывать и сопровождать клубы должны внешние эксперты. Их деятельность состоит в эмоционально-личностном развитии персонала, а также передаче эксклюзивных знаний.

Отличие таких подстроек от современных тренингов – их длительное воздействие и системное вхождение в деятельность компании, выход на планку самоорганизации.