Управление людьми как средство достижения цели

Как только руководитель начинает выполнять работу, которую он вполне мог бы поручить своему сотруднику, эффективность работы организации падает. Кроме того, сами сотрудники, видя, что их руководитель занимается мелкой рутинной работой, не доверяет им, начинают действовать так же. В результате получается порочный замкнутый круг. Ситуация многим до боли знакомая.

Как избежать этой опасной ловушки? Ключом здесь может послужить постановка определенных целей — которые он должен ставить как перед собой, так и перед своими подчиненными, — а затем коллективное рассмотрение результатов проделанной работы. Менеджерам следует не тратить энергию на оперативную работу, а сконцентрироваться на том, что они умеют делать лучше, а именно:

• на определении программы действий;
• на определении целей и постановке их перед сотрудниками;
• на обучении персонала;
• на объяснении сотрудникам, как лучше выполнить работу.

Соответственно возрастет эффективность работы, поскольку каждый подчиненный будет знать, что именно от него требуется и где он получит помощь в случае возникновения проблем.

Определение программы действий

Ваша работа состоит из сочетания повседневных и глобальных задач. В задачи повседневные входят ответы на запросы, подготовка отчетов, оплата счетов и т. д. Глобальные задачи включают в себя исправление недоделок, разрешение трудных ситуаций, внедрение новых систем, определение всего необходимого для хода повседневной работы.

Программа действий — это самый простой способ определения глобальных задач. Очевидно, что существует их лимит на определенную единицу времени, иначе говоря, предел возможности организации справиться с данными задачами. Таким образом, программа состоит, в сущности, из набора приоритетов, справиться с которыми надлежит в кратчайшие сроки.

В контексте бизнеса эти приоритеты можно установить. Сотрудникам нужно знать следующее:

• Каковы бизнес-планы организации?
• Каких результатов необходимо достичь за определенный период времени в ближайшей перспективе?
• Чем измеряется успех?
• Известны ли потенциально проблемные области?
• Все ли понимают, каким образом нужно выполнять бизнес-план на каждом из рабочих мест и какие коррективы ожидаются от каждого сотрудника?
• Можно ли оказать помощь группе сотрудников или одному сотруднику в определении тех сфер, где они незаменимы для выполнения плана?

Определение целей

Наметив программу (объем задач, требующих выполнения), вы должны определить цели. Для этого нужно решить следующие вопросы:

• Какую ключевую задачу необходимо выполнить каждому сотруднику?
• Знают ли сотрудники, какие задачи каждый из них выполняет, и способны ли они оказать своевременную помощь друг другу в случае возникновения трудностей?
• Приведены ли цели в соответствие с существующими производственными ролями применительно к совершенствованию — как организационному, так и личному?
• Если какая-то цель требует комплексного подхода, участия нескольких сотрудников, готовы ли они взять на себя ее выполнение?
• Каким образом сотрудник оповещен о поставленной перед ним задаче — путем согласования с ним ее характера, или она ему навязана? В первом случае он обязательно будет чувствовать ответственность за ее выполнение.

Управление обстоятельствами

• Кто следит за изменениями во внешней и внутренней бизнес-среде, которые могут привести к корректировке планов вместо продолжения ненужной деятельности только потому, что она когда-то была утверждена?
• Каким образом происходит управление событиями в рамках выполнения работ, с тем чтобы они пришли к успешному завершению?
• Кто проверяет наличие ресурсов, необходимых для успешного достижения плановых показателей? (Эта сфера — одна из главнейших в работе самого менеджера.)

Обучение персонала

Управление персоналом похоже на подготовку спортивных звезд, как индивидуалов, так и команд: для того чтобы их успехи становились все значительнее, им требуется помощь. Обучение совсем не предполагает, что персонал плох, оно дает ему возможность стать лучше.

• Насколько охотно сотрудники просят менеджера помочь им? Не боятся ли они к нему обращаться, полагая, что руководитель не поможет им, а сделает выговор?
• Как менеджеры относятся к тому, что их подчиненные поправляют их в работе над задачами, которые они знают лучше?
• Приветствуются ли в организации обучение и «обратная связь»?

Оценка достижений

Желательно раз в квартал проводить небольшие собрания, рассматривать достижения и представлять их как главные события в жизни компании. После собрания менеджерам рекомендуется переходить к раздаче конвертов с премиями.

Премиальные — вопрос очень щекотливый. Размер оплаты труда зависит от индивидуального вклада сотрудников в общее дело. Обычно считается, что единственной мотивацией к повышению производительности труда служат деньги, и чем выше заработная плата и премиальные, тем выше и она. Разумеется, каждый из сотрудников надеется, что его работа будет адекватно оценена, и чем меньше премия и заработная плата, тем ниже стимул к работе. Вместе с тем, нет статистических данных, подтверждающих данный постулат, а вот доказательства того, что нередко люди работают не ради увеличения премии, существуют.

Самым разумным здесь будет повышать заработную плату, исходя из признания работы и вклада сотрудника. Одновременно следует понимать, что деньги никогда не заменяли и не заменят эффективный менеджмент, обучение и «обратную связь», а сотрудники должны сами знать уровень своего профессионализма и иметь мотивацию, чтобы брать на себя дополнительную ответственность и повышать эффективность своего труда. Так что при решении вопросов оплаты труда руководителям следует быть осмотрительными.

hrm.by