Управление стратегией - управление преобразованием

Управление стратегией есть, в сущности, управление преобразованием. Это простое наблюдение придает особую значимость концепции стратегии, его, к сожалению, часто упускают. В стратегии можно выделить 2 аспекта: <сильный> и <слабый>. <Сильный> аспект включает описательную стратегию (планы и мероприятия) и предполагает выполнение (процессы и процедуры). <Слабый аспект> хотя менее понятен, но не менее важен. Он имеет дело с такими широкими сферами, как управление, культура, работа в команде, т.е. всем, что является предпосылками для организационных преобразований. Следование стратегии предполагает осуществление преобразований в организации на всех уровнях. Если мы хотим преуспеть, мы должны хорошо понимать, что из себя представляет <слабый> аспект.

Недавнее исследование Balanced Scorecard обнаружило несколько поразительных общих черт. Каждой организации была представлена новая стратегия в период установки Balanced Scorecard. Эти стратегии предполагали новые критерии работы с клиентом, новые продукты, новые рабочие процессы, новые навыки, новые технологии и новую корпоративную культуру. Проще говоря, новые стратегии требуют изменения во всем. Изменения в управлении глобально отразились на распорядке дня каждого сотрудника. Хотя каждая организация участвовала в процессе по-разному, всем им пришлось пройти 3 стадии.

Стадия I - Мобилизация : период от 3 до 6 месяцев, направленный на побуждение сотрудников к действию путем объяснения необходимости преобразований, построение команды лидеров, разъяснение стратегии. Balanced Scorecards помогла разъяснить стратегию.

Стадия II - План и проработка : период в 6 месяцев, в течение которого новая стратегия была проработана на высшем организационном уровне. Balanced Scorecards использовалась для выработки последовательных и связанных действий, а также для координирования этого процесса. Значительные результаты были достигнуты в короткие сроки.

Стадия III - Претворение в жизнь : a период от 12 до 24 месяцев, когда стратегия интегрировалась в ежедневный рабочий процесс и корпоративную культуру. Balanced Scorecards использовалась в образовательных целях, а также способствовала тесному сотрудничеству работников. Были достигнуты практические долговременные цели.

Хотя сам подход и пути достижения были различными, каждой организации достаточно быстро удалось добиться потрясающих результатов (за 2-3 года) и в дальнейшем остаться на том же стратегическом уровне в течение 4-5 лет. Хотя каждая организация применяла свою систему управления, по истечении трех лет этим компаниям удалось выстроить совершенно новую, практически идентичную по форме и содержанию систему управления. Каждому участнику удалось создать стратегически ориентированную организацию (СОО). Мы можем извлечь некоторые полезные уроки из опыта тех организаций. Опыт касается процесса управления стратегией и следовательно управления преобразованием.

Стратегически ориентированные организации
В нашем исследовании преуспевших организаций Balanced Scorecard, описанном в книге Дэвида П. Нортона и Роберта Каплана <Стратегически ориентированные организации>, выделено 5 принципов, которым следовала каждая организация.

• Преобразования инициированы лидерами среди сотрудников - Сотрудники принимают инициативу по управлению преобразованием для поддержания стратегии
• Перевод стратегии в Balanced Scorecard - создание Balanced Scorecard, которая трансформирует стратегию в операционные понятия.
• Совмещение организации и стратегии - использование Balanced Scorecard, чтобы совместить корпоративные задачи, бизнес линии и вспомогательные блоки.
• Стратегия - дело каждого. Работа - обучение, предоставление свободы всем работникам организации для претворения стратегии в жизнь.
• Стратегия - непрерывный процесс. Через Balanced Scorecard процесс управления (бюджет, отчетность, планирование, просмотр) связан со стратегией.

Успешные организации BSC становятся профессионалами на мировом уровне по каждому из 5 аспектов. Успешные организации имеют свои параметры для каждого из 5 принципов. Но они не получили их внезапно. Вместо этого они реализовали каждый принцип по различным пунктам, обрели толчок к движению, преодолели барьеры и привели организацию к стратегическому преобразованию на различных уровнях.

Автор: Дэвид П. Нортон
Источник: balancedscorecard.ru
Взято с сайта: www.hr-portal.ru