Сегодня жизненные циклы продуктов стремительно сокращаются, одни продукты стремительно сменяют друг друга, продукты компаний-лидеров, едва возникает такая возможность, копирует целый сонм продуктов-подражателей. И в связи с этим растет ответственность менеджеров проекта за конечную судьбу продуктов их проектов. При этом все чаще возникает ситуация, когда нужно принимать решение о формировании команды проекта, да и о выборе самого проектного менеджера, который должен будет возглавить команду управления проекта и довести проект до успеха, ожидаемого заказчиком от компании-исполнителя, в течение крайне сжатых сроков. И, ко всему прочему, самому руководству компании-заказчика внутреннего для компании проекта также принимать такие решения нужно быстро. Здесь нужно сделать отступление, что теоретически такие решения принимают прежде всего менеджеры высшего звена, в управлении проектами, базируясь на стандарте Международной Ассоциации Управления Проектами (IPMA) требований к компетенциям проектных менеджеров (International Competence Baseline, ICB 3.0), это должны бы быть менеджеры категорий А (директор проекта) и В (старший менеджер проекта). Но, в силу того, что формально сертифицированных менеджеров такого уровня на всем пост-советском пространстве и сотни не наберется, а реально выполняющих работу проектных менеджеров такого уровня очень много (гораздо больше количества сертифицированных специалистов), можно говорить именно о топ-менеджерах компаний, имеющих дело как с проектами развития своих компаний, с проектами, направленными на удовлетворение внешнего заказчика, так и с проектами создания новых продуктов/услуг и выводом их на рынок. При этом часто можно увидеть ситуацию, когда предварительный отбор кандидатур делегируется внешней рекрутинговой компании (обычно специализирующейся в банальной перекупке менеджеров из одного места в другое, перетасовывая относительно постоянную «колоду» личных карточек «потенциального клиента», более серьезные способны действительно разговаривать на одном языке с «кадровыми ресурсами» высшего управленческого звена, используя более изощренные методы) либо внутренней HR-службе, которая также имеет свою «колоду» и свои требования к набираемому персоналу. И те, и другие чаще всего в своем штате имеют профессиональных (по крайней мере, с точки зрения, наличия диплома) психологов, но гораздо меньше имеют в своем распоряжении бывших либо действующих топ-менеджеров. В связи с чем в стандартный набор действий при проведении часто включаются также стандартные наборы тестов, направленные прежде всего на всевозможные срезы измерения интеллектуальных способностей. Чаще всего измеряется формальный интеллект – то, что подразумевается под IQ. Несмотря на то, что сейчас видов интеллекта рассматривают гораздо больше – от эмоционального до тактильного. Более того, чем выше запрос компании к претенденту, тем меньше у него (претендента) желания заниматься заполнением всевозможных бланков, тестов и анкет, если только «приз» серьезно «зашкаливает» и за так весьма серьезную рамку современного реального профессионала. С другой стороны, все же некоторые тесты показали себя очень позитивно на протяжении достаточно длительного периода времени и они (эти тесты) могут и должны, с точки зрения автора применяться как при выборе ведущего проектного менеджера, так и при подборе команды проекта. Что это за тесты? Это достаточно уже известный, сегодня и на постсоветском пространстве, тест Белбина, более подробно узнать о котором можно как на www.belbin.ru, так и в опубликованных в последние годы переводах бестселлеров «Команды менеджеров», «Роли в командах менеджеров». Учитывая саму историю возникновения идеи создания такого теста и сам процесс его разработки – именно для команд менеджеров, причем в ситуациях, когда эти команды были временными, а не постоянными, что делает результаты этих исследований возможно, даже, более соответствующими именно проектному, а не регулярному управлению. Причем есть тест как индивидуальный, так и групповой. И вот этот тест, пожалуй, стоило бы использовать как при первоначальном подборе членов проектных команд, так и при сопровождении проектных команд и конкретных проектных менеджеров, как инструмент экспресс-оценки в данный конкретный момент, оправдавший себя за достаточно длительный период времени. Но кроме того, какие роли в командах бывают, насколько важно, чтобы состав проектной команды был сбалансированным по ролям – что можно и нужно почерпнуть в работах Мередит Белбина, нас, как проектных менеджеров (именно проектных менеджеров в смысле непосредственно руководящих проектными командами, а также подбирающих проектные команды со своими руководителями) прежде всего интересует «профиль» успешного руководителя проекта. В модели 4-L-C IPMA, с точки зрения автора, это прежде всего уровни С и В, в модели PMI – это непосредственно PMP. За несколько лет знакомства с этим тестом и его результатами для нескольких десятков менеджеров, как принимающими участие в проектах, так и преимущественно занятых регулярным руководством, а также имея возможность проанализировать результаты тестирования одних и тех же менеджеров на протяжении нескольких лет и связать наблюдаемую динамику изменений с информацией о той деятельности, которой вплоть до момента тестирования занимался испытуемый автор смог сделать несколько выводов о применимости и результатах использования этой методики. Во-первых, по мнению автора статьи, тест подтвердил свою состоятельность, с другой стороны, выявились определенные закономерности, которые пока авторы предлагают к рассмотрению читателей, как гипотезы для дальнейшего изучения и применения. Первая, которую мы рассмотрим в рамках данной статьи такова: Для успешных руководителей проектов в профилях В и С, используя систему сертификации Международной Ассоциации Управления Проектами можно выделить и соответствующий профиль по модели Белбина. Источник "Бюро проектов менеджмента "РМВ"