Во-первых, внедрение системы управления (иными словами – формализация бизнеса или наведение порядка) означает замену не менее 30% нынешнего состава. Это практика. Система, к примеру, позволяет устранить все «левые» работы, а ведь на эти «левые» многие наверняка и жили. Разве кому-то введение системы с таким раскладом понравится? Они оказывают сопротивление для самозащиты.
В нашей компании в момент развития при штате 16 человек пришлось уволить практически всех ключевых сотрудников и несколько рядовых, произвести новые назначения. Мы ощутили эффект вливания свежих мозгов и результат прощания со старыми. Мы остались довольны.
Владелец компании, которого я консультировал по вопросу построения системы, через несколько дней после начала внедрения подошел ко мне и сообщил, что один из сотрудников сказал: «Из-за этой системы все разбегутся», а он при этом радостно ответил: «Вот и хорошо». Однако никто не ушел сам. Он начал увольнять. И остался доволен результатом.
Нужно ли увольнять?
Отвечу вопросом на вопрос: Нужны вам такие сотрудники? Хороший
сотрудник, не ушедший сам, окажется при детальном анализе вовсе не таким уж хорошим. Проанализируйте. Подумайте. Отчего в принципе происходят увольнения, в чем их природа, какова причина? В этом ответ, и вы поймете, что все нормально.
Вы увольняете старых сотрудников и набираете новых. Теперь уже лучших. Теперь вы уже знаете, чего от них хотите. У вас есть возможность сравнивать с тем, как было. С каждым разом мы берем на эту же
должность все лучшего и лучшего сотрудника. С каждым разом мы становимся более требовательными, потому что накапливается опыт.
При существовании системы совершенно по-иному рассматривается понятие ответственности сотрудника как исполнителя. Теперь уже недостаточно предоставлять отчеты о проделанной работе, теперь необходимо брать на себя ответственность за все, в том числе и отрицательные результаты.
А затем мы вынуждены уволить сотрудника, поскольку начинаем документально отслеживать плоды его трудов, которые несоизмеримо малы по сравнению с затратами на его «содержание».
С чем еще связаны увольнения?
Одна из причин для увольнения - явное отставание персонала от корабля, несущего флаг с именем вашей компании. Не все успевают за этим кораблем. Стихийное становление системы управления и организационной структуры на этапе «семейного» уклада, существовавшего и имевшего явный успех в самом начале деятельности компании, не позволяет сотрудникам принять новую форму работы. Скорость развития самого сотрудника может оказаться намного ниже скорости развития компании и с сотрудником приходится расставаться. Отстающих сотрудников видно. Это отставание замечают коллеги, замечаете вы.
Некоторые сотрудники, понимая что «не тянут», сами подают заявления на
увольнение и такой исход событий самый простой и наиболее удачный для компании. Вам не приходится тратить время на такого сотрудника, пытаясь его обучить и «переделать», не приходится исправлять допускаемые им ошибки, но, к сожалению, самостоятельное принятие решения случается крайне редко и намного чаще такого сотрудника ждет принудительное увольнение.
Стоит ли бояться увольнений и массовых переходов ваших сотрудников к конкурентам?
Переделать всех ваших сотрудников невозможно, да и не нужно. В момент построения системы определяется, кто есть кто, работа становится прозрачной и это позволяет любому руководителю сделать свои выводы. Не стоит бояться перехода вашего персонала к конкурентам. Если они не были успешны у вас, если они оказывали сопротивление и не смогли работать в рамках системы, они не будут успешны и у конкурентов. Это проверено.
Как я уже упоминал, отсутствие системы не позволяет привлечь новых специалистов, не позволяет добиться от персонала работы с полной отдачей. У нынешних сотрудников есть два варианта: либо принять систему и работать в ней, либо не принимать и покинуть компанию. Сотрудник не принявший систему, не понявший необходимости внедрения изменений не может быть тем самым специалистом, готовым отдать все компании-конкуренту.
Я сам неоднократно и с долей шутки и долей правдоподобности звонил конкурентам, предлагая ныне работающих у меня сотрудников. Большинство таких сотрудников, если бы они все же перешли в конкурирующую компанию унесли бы с собой частицу хаоса, по крайней мере ту, которую создавали и свято оберегали они сами.
Можно ли построить систему и при этом сохранить прежний коллектив?
Наверное, нет. Не обойдется без увольнения сотрудников, без открытия новых вакансий, без того, что многие ждали карьерного роста, а при внедрении изменений взяли других людей из внешней среды. Другие ждали повышения заработной платы, но при исключении шаманства и этого не произошло. Система позволяет руководителю перейти в реальную систему оценки деятельности компании в целом и каждого сотрудника в частности, а это никому не нравится.
Как происходит увольнение и расширение штата при построении системы?
Если об увольнениях и их причинах мы уже говорили, то бессистемное расширение штата в большинстве случаев связывают с ростом компании, не усматривая в этом никакой ошибки. Дело в том, что при отсутствии системы у каждого сотрудника появляется большое количество работы, которое он, как говорится, «не тянет» по причине чрезмерной загруженности.
Что делает руководитель? Он знает (как правило, не основываясь на реальных показателях) что сотрудник работает хорошо (где «хорошо» является не оцениваемым показателем), по его мнению, работает с полной отдачей. Руководитель, без достаточного анализа, отвечает на вопрос, почему сотрудник не справляется, и берет в отдел еще одного. Теперь то же количество работы выполняет несколько сотрудников. При отсутствии четкой системы оценки результатов, связанной с анализом рабочего времени, мы будем постоянно безосновательно расширять штат, способствуя все еще большему расслаблению сотрудников. Не справляешься – получишь помощника. Таких помощников требуют и руководители отделов, которые ссылаются на отсутствие запланированных результатов в виду нехватки персонала.
Когда в компании работает система, происходит четкое распределение обязанностей и ввиду прозрачности применяется контроль за всеми операциями, выполняемыми сотрудником. Теперь сотруднику придется выполнять намного больше работы, выкладываясь по полной, ведь именно этого мы и ждали, принимая его на работу.
Однако представленная выше информация имеет отношение к расширению штата в отделе в котором сотрудники не справляются с работой. Давайте проанализируем и выявим еще одну причину возможного расширения - это уже объективная причина, это то, чего требует сама система. Если нужна централизованная доставка - берем водителя, если раньше одну и ту же функцию выполнял один человек - перераспределяем и, возможно, создаем новую
должность.
Нельзя создавать новые должности до бесконечности. Нельзя дробить процесс, доводя результаты каждого до ничтожно значимых в рамках общей деятельности. Нельзя выделить функции и каждую раздать конкретному исполнителю. Но все разделения и совмещения нужно производить, ориентируясь на цель - прозрачность и контроль.
Дабы не потерять контроль над персоналом и его количеством, зафиксируйте все штатные единицы. Вам нужно самому себе ответить на вопрос: позволит ли это сделать работу компании более прозрачной и получать промежуточные результаты. В момент построения системы осуществляйте контроль над каждым новым сотрудником, каждой новой должностью и отделом.
Очевидно, что сотрудника в рамках действующей системы можно уволить «в один день». Как это происходит и нужно ли это делать?
Система действительно позволяет увольнять людей, как говорится, «в один день». Вся передача дел новому сотруднику будет осуществлена автоматически, разумеется, если сотрудник работал в рамках существующей в вашей компании системы.
Параллельно хотелось бы ответить на очевидный вопрос, который у вас обязательно возникнет - о двухнедельном сроке. Две недели, которые должен отработать сотрудник, редко в каких случаях являются оправданными в плане результативности, попросту говоря - в плане пользы, которую принесет сотрудник за этот срок. Как правило, это явное и откровенное просиживание, которое ни к чему не приводит. В результате вы получите намного больше плохих негативных последствий от выполнения таких работ. Иногда двухнедельный срок - это скачивание базы данных, «сливание» информации и прочие не совсем корректные действия со стороны теперь уже бывшего сотрудника, поэтому мы основываемся на увольнении «в один день».
При увольнении мы обязуемся оплатить сотруднику эти две недели исходя из его среднего ежемесячного заработка. Сотрудник получит свои деньги ровно через две недели при одном «но»: если по истечении этого срока не «всплывут» его нарушения и какие-либо недочеты в работе, которые могут позволить нам произвести удержание всей суммы или ее части.
Каковы преимущества такого подхода? Во-первых, компания с сотрудником поступает честно в рамках закона, и в глазах сотрудника (даже того, который подумал, что с ним поступают несправедливо) намного меньше злости. Сотрудник получает возможность в течение этих двух недель спокойно найти новую работу. Во-вторых, мы неоднократно получали от такого уволенного сотрудника дополнительные сведения, им передавались базы данных, сделанные, но не переданные ранее наработки. Компания получает значительно больше преимуществ, нежели недостатков.
Как видите, увольнять сотрудников нужно, и можно делать это грамотно.