Консультанты давно стали героями популярных в бизнес-среде анекдотов, а сама тема консалтинга бессменно лидирует в обсуждении специалистов. Один из излюбленных спорных моментов — целесообразность консалтинга и дороговизна услуг. «Что касается цен, я всегда рассказываю анекдотическую историю, — комментирует Павел Забирко, бизнес-консультант консалтинговой компании «КІMO». — Конечно, достоверность истории сомнительна, но суть отражает точно. Во время экскурсии профессора Капицы по заводу в Германии неожиданно заглох паровой молот. Естественно, обратились к профессору с просьбой посмотреть агрегат. Капица осмотрел молот, куда-то стукнул и аппарат заработал. Обрадованные заводчане попросили профессора назвать сумму вознаграждения за консультацию. В ответ последовало: «1000 марок». «Почему так дорого за один удар молотком?» — изумились немцы. «Такза удар молотком только 1 марка, остальные 999 — за то, что знал, куда нужно ударить, чтобы система заработала», — пояснил ученый.

— Зачем нужен консалтинг?

— Каждая компания выбирает наиболее приемлемый вариант поведения на рынке и стратегии ведения бизнеса. Путь развития может оказаться неэффективным или обеспечить лишь частичный результат. Многих руководителей сегодня уже не устраивает стопроцентный результат, они хотят выжимать из бизнеса — 150-200%. Поэтому постоянно ведется поиск других, не использованных ранее, возможностей развития. Или возвращение к давно забытым. Например, американцы предлагают нам свои разработки мотивационных систем. Одна из перспективных технологий — на жидкокристаллическом экране при входе в офис красуется объявление типа: «Лучший сотрудник компании — Джек Джексон». Надпись мелькает целый день, сотрудник Джек Джексон мотивируется, американцы горды своим ноу-хау. Но для нас ничего нового в этой технологии нет: еще с советских времен известны «доски почета», на которых вывешивались фотографии лучших работников. Консалтинговые компании консолидируют в себе мощное информационное поле, в которое стекаются потоки информации не только из разных сегментов бизнеса, но даже из разных стран, поэтому они могут представить руководителям разные возможности для развития бизнеса. Рассмотрев ряд вариантов, главы компаний имеют возможность выбрать наиболее приемлемый по духу и финансам.

— Насколько перспективен консалтинг?

— В странах Европы это — давно действующий бизнес. Там видят цель жизни в достижении конкретных результатов. Для славянского менталитета характерна процессоориентированность — жизнь ради самой жизни, поэтому славяне «раскачиваются» долго. Но народная мудрость не зря гласит: «кто дольше запрягает, тот потом быстрее едет» и сегодня консалтинг — быстро развивающийся бизнес. Руководители стали понимать, что есть два ресурса — финансы и люди. И если люди приносят меньше прибыли, чем финансы в банке, нужно либо сократить штат, либо заставить персонал работать эффективнее. В консалтинговых компаниях собираются работники-двигатели — имеющие «вместо сердца пламенный мотор», для которых существует очень дискретное понимание результата. Под результатом подразумевается только финансовый. И его надо выжать. За такую прагматику Анна Власова, директор Школы HRM при KMBS называет меня «фашистом». Но если вместо выжимания результата мы будем заниматься перевоспитанием или петь хором, как это описал Булгаков в «Собачьем сердце», результата не будет. И консалтинг тоже станет не нужен.

— Чем отличаются иностранные консультанты от отечественных?

— В начале карьеры мне посчастливилось работать с Сесилом Хайном, президентом станкостроительной компании, консультантом 70 лет. И я увидел разницу: с точки зрения их менталитета работать нужно так, чтобы тебя пригласили в компанию еще много раз, фактически — выкачать больше денег. Но я почерпнул и положительный опыт. В основном, хозяева бизнеса — несомненные лидеры, раз у них хватило сил организовать бизнес и вывести его на определенный этап развития. А лидеры не терпят прогибающихся «под изменчивый мир», сгущающих краски и слишком критично воспринимающих ситуации. Руководителям больше по душе те, кто говорит правду, «не взирая на лица». Этому я научился у главы одной немецкой корпорации, который всегда говорил заказчикам: «Может, вам это нравится, может, и нет, но если вы будете продолжать так делать, то окажитесь в минусе». И дальше его слушали с раскрытым ртом. Потому, что начинали понимать: «нравится-не нравится» — это не результат консалтинга.

— Есть ли преимущества внешнего консультанта перед внутренним?

— Внутренним консультантам, безусловно, сложнее. Во-первых, идейность — то, что чаще называют креативностью, построена на эмоциональном восприятии. А у любого специалиста, работающего в одном бизнесе среди одних и тех же сотрудников, в одних и тех же стенах через время «замыливается глаз». Погрязнув в рутинной работе, перестаешь замечать другие возможности более эффективного использования временных, человеческих и финансовых ресурсов и теряешь способность генерировать свежие идеи. Вторая проблема в том, что руководитель воспринимает внутреннего консультанта как своего подчиненного. Он вливается в коллектив, участвует в мероприятиях, поддерживает корпоративный стиль, становится своим. Это хорошо для любого сотрудника, но не для специалиста, который должен быть полностью независим. Приход «чужака» — это стресс для организации, и работники начинают проявлять экстравозможности. Например, в 2004 году нам был заказан убыточный проект: продукция компании продавалась с наценкой 0,5% к себестоимости, зато в наличии имелся сработавшийся коллектив. Это прецедент, такой бизнес нужно только закрывать и продавать. В результате прихода новых лиц, не обращающих внимания на межличностные отношения, бизнес стал прибыльнее в 2200 раз. Внешний консультант не может позволить себе «просиживать штаны», он всегда ставит четкие задачи, потому его проект имеет строго регламентированные сроки. Более того, о том, что сделано, он отчитывается раз в неделю или в месяц на совещании проектного или управляющего комитета, где присутствует первый руководитель, а то и собственник бизнеса. Поэтому и добивается финансового результата. С таким консультантом поддерживают связь и рекомендуют знакомым.

— Следовательно, в компании не все рады приходу внешнего консультанта?

— На входе таковых вообще нет. Это касается и руководителей, и подчиненных. Все частные бизнесмены выбирают консультанта, показавшегося наиболее «удобным» в общении, потому что на самом деле о нем как о специалисте мало что знают. Разумеется, консультант представляет план, в конце которого проставлены конкретные цифры, потому, что иначе с ним никто работать не будет. Если клиенту по вкусу прогнозируемый результат, он оплачивает услугу. Но разве кому-то нравится отдавать большие деньги? Это первое недовольство, с которым сталкивается консультант. Вторую волну недовольства он ощущает на предприятии, еще, когда его представляют членам правления, которые намного старше его. Естественно, первая реакция скептическая — чему он нас может научить? Приходится объяснять, что консультант и не собирается чему-то учить, он все делает вместе со специалистами. Следующая волна недовольства накатывается при встрече с коллективом. Сотрудники ригидных бизнесов, особенно бывших объектами государственной собственности, стремятся заработать деньги и отсидеть подольше на одном рабочем месте, чтобы их не трогали. Кому придутся по нраву вопросы: «А что вы сегодня сделали, чтобы организация получила прибыль?». В 99% случаев работники не могут ответить ничего вразумительного. Начинают искать подходы к консультанту, чтобы он меньше приставал, пытаются подружиться, снять напряжение, создать ситуацию «свои люди» и иметь точки воздействия. Консультанта засыпают вопросами: «Женаты вы или нет?», «А детки у вас есть? Тогда возьмите для них подарок». Возможны варианты: иногда консультанта пытаются представить руководителю или собственнику бизнеса в неприглядном свете. Но если компания молодая, отношение иное — консультанта не боятся, с ним взаимодействуют. Здесь у сотрудников другие мотивы: от общей прибыли зависит их собственный доход. Консультанта могут воспринимать и как друга, и как врага. Но на самом деле считается высокопрофессиональным тот, у которого нет ни врагов, ни друзей.

— Какие еще качества присущи профессиональному консультанту?

— Необходим опыт работы в реальном бизнесе — это аксиома, не говоря о высшем и дополнительном образовании, без чего вообще невозможно стать хорошим специалистом. Совсем н обязательно работать в одном бизнесе длительное время, но будущий консультант непременно должен занимать позиции, связанные с определением стратегических целей, с возможностью воздействовать на эти цели и влиять на подчиненных. Консультантом может стать человек, успешно руководивший большим коллективом, например занимавший позицию члена совета директоров компании. Узкая специализация консультанта — это и не хорошо, и не плохо, главное, чтобы консультант не гнул свою линию, а понимал, бизнес — это организм, где все взаимосвязано. Что касается личных качеств, консультант может быть только лидером. Это обязательное условие, потому что если консультант не лидер, значит, лидером будет заказчик. Я бы мог еще перечислить инициативность и гибкость, умение вызывать доверие, расположить к себе, влюбить в себя, но это производные лидерства.

— У вас есть несколько авторских разработок. Что для вас служит источником вдохновения?

— Наверное, просто движение мысли. Находишься ты дома, с друзьями пьешь кофе или уезжаешь в отпуск, ты все равно остаешься на работе, потому, что постоянно думаешь о ней. И тогда идеи находят тебя сами. Летом мы с женой пошли на спектакль «Шут Балакирев». Во втором отделении я схватил ежедневник и начал писать, эту свою находку я потом включил в программу тренинга. Жена сказала, что я сумасшедший, который даже спектакль не может нормально посмотреть. Но разве я виноват, что театр и бизнес так похожи? И не мной сказано, что вся наша жизнь — игра. От себя могу добавить, что лучше всего в любой игре оставаться консультантом.