Делегирование полномочий

Делегирование полномочий или задач – это передача части своих обязанностей подчиненным. Здесь уже подчиненный может согласиться или не согласиться выполнять то, что согласно должностной инструкции выполнять не должен.

Руководитель сам в праве решать, будет ли он передавать часть своих обязанностей сотрудникам или нет. Но главная задача руководителя – правильно распределить нагрузку и трудовые обязанности, организовать трудовой процесс таким образом, чтобы все сотрудники были заняты в равной степени, и при этом своевременно выполнялся весь необходимый объем работы.

Делегирование полномочий предусматривает высокий уровень компетенции полномочий. С одной стороны, чтобы сотрудник мог взять на себя определенный список задач руководителя, он должен соответствовать уровню начальника по навыкам и компетенции. Но, с другой стороны, таким образом возникает конкуренция для начальника. Поэтому руководитель должен выбирать не только специалиста в свое деле, отличного работника, но и человека, которому он может доверять. Ведь если сотрудник что-то сделает не так – придется исправлять его ошибки, а намного проще все сделать самому, чем потом переделывать за кем-то.

Но это вовсе не значит, что руководитель должен отказаться от делегировании. – в таком случае он просто взвалит на себя непосильный груз и своих. И чужих обязанностей, что не приведет к отличному результату. Но часто бывает так, что руководитель просто не может выбрать достойного человека. Либо он не доверяет своему коллективу, либо просто не умеет работать с людьми. Ведь на многих предприятиях на руководящие посты назначают тех людей, которые отлично зарекомендовали себя как высококвалифицированные работники, но отнюдь не как руководители, умеющие правильно строить работу с персоналом.

Вот и получается, что, получив руководящую должность, новый начальник, помимо дел руководителя, занимается еще и тем, что делает работу за своих подчиненных – ту, которую он сам выполнял, будучи рядовым работником. Однако талант руководителя и заключается именно в том, чтобы организовать работу таким образом, чтобы получить от сотрудников максимум отдачи, но никак не работать за них и брать всю ответственности на себя. А для этого просто необходимо часть взятых на себя обязанностей передать своим подчиненным.

Само делегирование полномочий предусматривает, как мы уже говорили, передачу от начальника к подчиненному определенного круга задач, обязанностей. При этом руководитель передает не только некоторые задачи, но и ответственность – отныне сам работник должен отвечать за то, что и как он сделал. Если он допустит ошибку – исправлять ее будет самостоятельно, а не руководитель сделает это вместо него.

Принимая на себя определенные права и список задач, сотрудник соглашается нести за них ответственность. Но тут возникает конфликт: естественно, руководитель хочет передать подчиненному не столько сами права, сколько ответственность за действия. А сотрудник, в свою очередь, с радостью пример расширенные полномочия, но и с не меньшей радостью отказался бы от ответственности.

Поэтому делегирование полномочий должно максимально учитывать интересы обоих сторон. Только объединив усилия и будучи готовыми идти на компромисс, обе стороны добьются выгоды для себя. А вот конфликтная ситуация способна свети на нет все усилия и вообще внести диссонанс в рабочий процесс.

Сам процесс делегирования полномочий состоит из четырех этапов:

1.Этап до управленческого общения.

2.Управленческая коммуникация.

3.Выполнение работы подчиненным и контроль процесса выполнения.

4.Оценивание результатов работы и мотивация сотрудника.

Этап до управленческого общения включает в себя необходимость руководителя определить, какие именно задания и с какой целью он планирует передать подчиненному. Чем четче для себя на этот вопрос ответит руководитель, тем легче пройдет процедура делегирования. После этого руководитель должен подумать, кому именно из сотрудников он готов поручить дело, и почем: то ли сотрудник зарекомендовал себя как профессионал, то ли как ответственный и пунктуальный работник, то ли он лучше всех разбирается в данном вопросе.

Также стоит заранее подумать над тем, как убедить сотрудника взять на себя дополнительную работу, чем его мотивировать – возможно, выписать премию, повысить оклад или пообещать парочку дополнительных дней к отпуску. Ведь у сотрудника и своей работы достаточно, а если он берет на себя ваши обязанности, то имеет право получить хоть какую-нибудь компенсацию.

Так же стоит подумать над стратегией управления, прежде чем идти к подчиненному. Стоит решить, как лучше сообщить сотруднику о вашем решении, и как сделать так, чтобы он не отказался.

Так же стоит учитывать характер и стиль работы сотрудника, при необходимости – дать четкие инструкции по выполнению задания, просто скорректировать и направить работу в нужное русло, или же предоставить ему полную свободу действий и проконтролировать только готовый результат работы.

При этом руководитель должен уметь пойти навстречу сотруднику, обосновать, почему он выбрал именно этого работника (тут не мешает и похвалить работника – как известно, похвала способна почти каждого работника взять на себя дополнительные обязательства), и какой работы от него ожидает. Когда все вопросы решены, можно переходить непосредственно к делегированию полномочий.

Начиная делегирование полномочий, не стоит делать это приказным тоном. Помните, что в первую очередь вы как деловые партнеры пытаетесь договориться с сотрудником о том, чтобы он взял на себя рад дополнительных задач. И чем меньше негатива будет в разговоре, тем больше вероятность максимально благоприятного и эффективного сотрудничества.

Поэтому изначально нужно настроить сотрудника на общение в позитивном ключе: поинтересоваться, как у него дела, над чем он сейчас работает, не слишком ли он занят, похвалить за былые достижения, подчеркнуть, что его работа очень важна для компании, и только потом приступать к делегированию полномочий.

Для начала вам стоит сообщить, что именно и с какой целью вы поручаете, чтобы сотрудник понял, насколько важно это дело для фирмы, и насколько важно, чтобы этим делом занялся именно он. Если у подчиненного уже много работы, которую вы же ему и поручили – не стоит загружать его так, чтобы в ближайшую неделю он буквально жил на работе – возможно, стоит подумать над тем, чтобы выбрать новую кандидатуру или подождать, пока сотрудник завершит начатые дела – если ваши полномочия, которые вы собираетесь делегировать, не требуют безотлагательной реакции.

Для того, чтобы сотрудник понял уровень ответственности, важность дела и согласился, руководитель должен в деталях объяснить ему, почему выбирает именно его, и чего от него требует и в какие сроки. Почувствовав свою важность для компании, он может согласиться даже в том случае, если изначально не поддерживал такую идею и не планировал брать на себя дополнительные обязательства. Например, можете сакцентировать внимание на его образовании, уровне квалификации, вспомнить аналогичные ситуации, в который он проявил себя как высококлассный специалист. Ваш подчиненный должен понимать, что вы выбрали его потому, что он хороший специалист, а не потому, что все остальные отказались брать на себя дополнительную работу.

Но не достаточно просто поставить человека перед фактом, что в такие-то сроки ему нужно сделать то-то и то-то. такой диктаторский стиль поведения вовсе не охарактеризует вас как хорошего начальника. Нужно подробно обсудить, что должен сделать сотрудник, что при этом он может использовать, какую степень самостоятельности выбора вы ему оставляете: то ли будете контролировать на каждом этапе, то ли только взглянете на результат. Не стоит давать стопроцентную свободу – сотрудник может это неправильно истолковать: в результате работы будет выполнена не так, как вам надо, и еще обойдется фирме в кругленькую сумму. Не спешите соглашаться на первые условия работника: лучше потратить время на переговоры, чем обе стороны друг друга не поймут и сделают что-то не так. Хороший руководитель должен суметь не только приказ раздавать, но и слышать своих подчиненных .возможно, сотрудник предложит вам свой план действий, с чем-то вы согласитесь, с чем-то – нет, но это нужно решать заранее. Возможно, для выполнения задачи ему понадобятся дополнительные ресурсы, дополнительное оборудование и т.д. Постарайтесь понять, почему ему это необходимо и необходимо ли на самом деле. Возможно, сотрудник попросит у вас назначить ему помощника или увеличить сроки выполнения задания – отнеситесь к этому серьезно – если подчиненный идет на диалог и предлагает свои варианты, значит, он заинтересован в дальнейшем сотрудничестве и работе над предложенным проектом.

Когда ход работы обговорен, стоит обсудить и то, как вы будете контролировать работу и какие требования предъявляете к результату. Затем можно поговорить и о мотивации сотрудника.

Мотивация может быть материально и нематериальной. Многие ошибочно полагают ,Что если передаешь полномочия сотруднику, даешь дополнительные задания – будь готов раскошелиться. Однако если изначально правильно выстроить делегирование полномочий – дополнительных трат удастся избежать. Потому что, похвалив сотрудника, вы взываете к его чувству долга, и ему вроде как и неудобно просить о дополнительной сумме, ведь для него главнее то, что его ценят и ему доверяют, чем лишняя сравнительно небольшая сумма, которая особой роли в его бюджете не сыграет.

Но если вы изначально допустили ошибку, у подчиненного складывается впечатление, что вам все равно на кого взвалить этом груз, и если вам не важно, кто будет выполнять работу – вполне справедливо, что человек может ожидать на дополнительную компенсацию. Или может сложиться так, что человек трудится уже несколько лет, очень много сделал для компании, но никто никогда не подчеркивал его заслуги. Он чувствует себя обиженным и обделенным – настолько, чтобы смириться с тем, что его не ценят, но чтобы потребовать за свою работу справедливую компенсацию.

Если же вы готовы вознаградить сотрудника за его труд – объем вознаграждения оговорите сразу. Можете вы предложить свой вариант или же выслушать пожелания сотрудника и принять его условия либо обговорить их. Помните, что если сотрудник не получает материальной или нематериальной компенсации – он в праве отказаться от сверхурочного задания.

Можно использовать и другой прием. Например, выполнение вашего поручения предусматривает то, что сотруднику придется задержаться на работе. Можно предложить ему потом компенсировать это время – например, в какой-то день прийти чуть позже, или уйти чуть раньше или взять половину выходного дня. Если инициатива пойдет от вас – сотрудник поймет, что вы заинтересованы в сотрудничестве и готовы идти на уступки, и даже не стане требовать дополнительной денежной компенсации. Предлагая такой вариант, вы сразу располагаете к себе собеседника, в данном случае – своего подчиненного, формируете хорошее отношение к себе, и ему становится труднее отказать вам в просьбе выполнить поручение. Но делать это стоит с умом – не обещать того ,чего потом не сможете дать. Работник должен знать, что свои законные два-три часа в качестве компенсации за сверхурочный труд он все-таки получит.

В конце беседы стоит еще раз обратить внимание подчиненного на то, какого результата и в какие сроки вы ожидаете, убедиться в том, что вас правильно поняли и сотрудник готов выполнять поручение. Такой способ работы позволяет максимально заинтересовать сотрудников в том, чтобы они брали на себя дополнительные работы. Вы можете использовать либо похвалу, либо обратить внимание на то, что новое задание даст возможность получить новые навыки – мотивация в качестве повышения квалификации тоже действует безотказно. Главное – чтобы сотрудник вам доверял и понимал, что если он качественно выполнит работу – то снова получит от вас либо похвалу, либо материальное вознаграждение. Если вам удастся установить хорошие отношения – то в дальнейшем процесс делегирования полномочий этому сотруднику будет проходить намного проще.