Гармоничное лидерство

Компаниям нового поколения необходимы лидеры с новым набором компетенций, значительно отличающимся от традиционного. В 2000 году в своей речи перед выпускниками MIT Карли Фиорина (Carli Fiorina), занимавшая тогда пост генерального директора Hewlett Packard, определила новый подход к управлению так: "Используя один лишь интеллект, вы не сможете принимать правильные решения и в результате будете двигаться в неверном направлении. Поэтому вам нужно не просто научиться слушать свои мысли. Вам придется овладеть искусством понимания языка своего сердца". Это и есть "гармоничное лидерство", то есть способность сочетать рациональность мышления и эмоции.

Гармоничные лидеры добиваются успеха, работая над главными его составляющими: компетенциями, лояльностью и эффективностью труда персонала. Они умеют заинтересовать сотрудников не только вознаграждением и другими материальными поощрениями, но и вселить в них страсть к своей работе.

Представленные ниже четыре группы лидерских навыков существовали в корпоративном мире всегда, но они очень редко применялись системно. В будущем эти навыки станут самыми обычными качествами лучших руководителей, возглавляющих лучшие компании.

1. Гармоничное общение

Лидер нового типа не просто много общается с сотрудниками компании. Он старается активно прислушиваться ко всей полученной от других людей информации, соотнося с ней свою деятельность. А поскольку многие сотрудники крупного бизнеса сегодня представляют разные этносы и культуры, лидер должен уметь мыслить в двух измерениях, то есть "широко" и "глубоко". Этого могут добиться лишь те менеджеры, у которых есть собственные идеи и убеждения по каждому вопросу. Гармоничные лидеры стремятся найти тех, кто в перспективе будет не согласен с их планами и решениями. Уинстон Черчилль (Winston Churchill), к примеру, на стратегических заседаниях во время Второй мировой войны всегда назначал одного из своих коллег на роль "оппонента". Работа этого человека заключалась в том, чтобы ставить под сомнение и критиковать идеи других.

В каждой компании есть свои "оппоненты". Не нужно видеть в них врагов, ведь их талант можно использовать на благо бизнеса. Дайте им возможность раскрыться и найти уязвимые места в обсуждаемых решениях и, возможно, предложить свои варианты. Такие люди – ценный ресурс, способный сделать лидера мудрее.

2. Сочетание интеллекта и интуиции

Традиционно интеллект в корпоративном мире ценился намного выше интуиции. На совещаниях, к примеру, всегда приоритетным считалось мнение того менеджера, который мог сопоставить и проанализировать данные по продажам и характеристикам потребителей и конкурентов. Но сегодня, когда бизнес требует практически круглосуточной вовлеченности, необходимая информация может оказаться недоступной в нужный момент. Что же остается делать лидеру? Довериться интуиции.

Предвидение должно быть использовано в сочетании с интеллектом. Соединяясь вместе, эти, по сути, не похожие друг на друга навыки, дают руководителям возможность проводить в жизнь самые рискованные, но победоносные инициативы.

3. Ценности компании дороже ее стоимости

В процессе роста компании от семейного предприятия до международной корпорации ее руководители так тщательно следят за стоимостью бизнеса (доходы, рыночная стоимость, капитализация), что периодически упускают из виду ценности, то есть более глубокие и более важные с точки зрения долгосрочных перспектив понятия.

Томас Дж. Уотсон-младший (Thomas J. Watson Jr.), в прошлом генеральный директор IBM, писал об этих ценностях еще в 1963 году, называя их "убеждениями". В корпоративном буклете IBM того времени говорилось: "…Чтобы выжить и достичь успеха, любая организация должна иметь постоянный свод убеждений, на основе которых она строит всю свою политику. Я также уверен в том, что искренняя приверженность этим убеждениям является главнейшим фактором корпоративного успеха… Политика, практика и цели должны отвечать убеждениям, а в случае противоречий – меняться в соответствии с ними".

Посетив сайт IBM, вы поймете, что ценности (а не стоимость) и сегодня остаются центральной составляющей философии компании. Пожалуй, здесь стоит отметить, что IBM уже достаточно долго сохраняет статус "голубой фишки" и терять его в ближайшем будущем не собирается. Корпоративные ценности не несут в себе никакого смысла, если они существуют лишь на бумаге (или, как вариант, на сайте компании). Их истинная сила – в создании чувства единства рядовых сотрудников, руководителей и акционеров. Но, для того чтобы получить способность вдохновлять и вести за собой, ценности должны стать главными принципами работы и существования реальных людей. И в первую очередь – лидеров. Билл Бернбах (Bill Bernbach), один из основателей рекламного агентства DDB Worldwide Communications, сказал однажды: "Принцип не может стать настоящим принципом, если он ничего вам не стоил". Гармоничные лидеры выбирают ценности, даже если может показаться, что стоимость компании находится под угрозой. В 1989 году руководители Merck&Company приняли решение о бесплатной выдаче жителям Западной Африки, болеющим речной слепотой, лекарства мектизан. Это стоило компании миллионы долларов. Хотя акция вызвала волну критики, компания сумела не только привлечь к себе внимание мировой общественности, но и получила поддержку многих организаций, в том числе Всемирной организации здравоохранения (World Health Organization) и Всемирного банка (World Bank). Окончательным доказательством правильности этого шага менеджеров Merck&Company послужил доклад доктора Роя Вейглоса (Dr. P. Roy Vagelos), который через семь лет после начала поставок бесплатного мектизана для 20 млн африканцев сообщил, что ни один из акционеров не проголосовал против решения об их бессрочном продлении.

Затраты компании, таким образом, оказались незначительны в сравнении с результатами, которые она получила взамен. Ведь лояльность акционеров и сотрудников, невероятную PR-активность и тем более доверие общественности нельзя переоценить. Последнее, к слову, часто приравнивают к реальным показателям успешной работы компании. Клиент должен доверять производителю, чей товар он приобретает. Инвестор должен доверять компании, чьи акции он покупает. Следовательно, стоимость компании строится на доверии. А доверие основывается на принятии решений с учетом корпоративных ценностей.

4. Аутентичность превыше всего

Для гармоничного лидера этот пункт имеет первостепенное значение. Чтобы доверять вашим решениям, людям нужно научиться доверять вам лично. Для этого вы обязаны понимать самого себя, то есть осознавать, что для вас имеет наибольшую ценность, учитывать свои сильные и слабые стороны. Чтобы быть собой, требуется мужество. Но это абсолютно необходимо, если вы стремитесь завоевать преданность последователей. Нужно быть способным открыться перед ними, дать им увидеть ваше истинное лицо. Не ваше "идеальное Я" и не "всегда правое Я", а ваше "подлинное Я". Истинные лидеры делятся своими знаниями, мыслями, убеждениями и чувствами. Когда вы признаете свою слабость и просите помощь, вы даете право всем остальным делать то же самое. Вы создаете в команде атмосферу взаимопомощи, что позволяет ее игрокам сконцентрироваться на стремлении к совершенству, а не на ожидании от вас безупречности в работе.

Поддержание "подлинного Я" таит в себе две сложности. Во-первых, в современных компаниях лидеры не могут себе позволить тратить время на самопознание и самоанализ. В то же время это единственный способ развить в себе "подлинное Я". Личное время не роскошь. Это необходимая составляющая гармоничного лидера. Вторая сложность состоит в стереотипах и насаждаемом образе топ-менеджера. Тем не менее ценность для организации представляет именно уникальность его личности. И если сотрудник не имеет достаточно мужества быть самим собой, вряд ли он сможет стать истинным лидером. Все четыре типа навыков гармоничного лидера, как ни странно, имеют отношение к эмоциональной стороне личности. Именно эти качества способны дать западной корпоративной культуре новый толчок в развитии, ведь традиционно она базировалась на жесткой воле, рациональности и стереотипах.