Интервью по итогам года

Никто не будет отрицать, что основная цель интервью по итогам года - это подытожить сделанное за последние 12 месяцев. Такое интервью обычно проводится непосредственным руководителем специалиста и включает вопросы об индивидуальных результатах работы, достижениях и ошибках, профессиональном и карьерном развитии. Но часто случается так, что вместо краткой оценки и такого же краткого объяснения целей на следующий год итоговое собеседование превращается в масштабное мероприятие, которого с благоговением и страхом ожидают все работники компании.

Причиной этого обычно становится банальный недостаток общения с подчиненными в течение года. На интервью менеджер спохватывается и пытается понять, чем же человек занимался целый год. "С сотрудниками нужно общаться постоянно, а не только раз в год для галочки, - отмечает Владислав Быханов, руководитель департамента "Нефть и Газ" хедхантинговой компании Cornerstone. - На мой взгляд, грамотный руководитель должен быть постоянно в курсе работы своего отдела или компании в целом и каждого отдельного сотрудника в частности. Я сам лично провожу беседы с коллективом: не могу сказать, что они носят строго плановый характер, но в среднем такой разговор полезно проводить раз в 2 месяца, а при необходимости - чаще. В конце же года начальник департамента уже должен подводить итоги годовой работы, смотреть, насколько достигнуты цели отдела, подсчитать прибыль и вклад каждого сотрудника в общий успех". Алиса Шабанова, руководитель проектов компании AXES Management, считает, что решения, которые принимаются по итогам годового интервью, очень сильно зависят от политики компании: "Существуют организации, в которых по результатам интервью принимаются важнейшие решения - не только о премировании или депремировании, но и о карьерном продвижении, ротациях, увольнении. В других компаниях подобные решения (и кадровые, и финансовые) специально разнесены по времени с итоговым интервью, чтобы у персонала не было ни особых ожиданий, ни желания сделать что-то на скорую руку непосредственно перед интервью для более высокой оценки. Ведь, несмотря на призывы быть объективными, руководителям свойственно запоминать последнее из работы сотрудника".

Если в течение года в компании или подразделении ощущается недостаток обратной связи между персоналом и начальством, то руководители не могут полностью держать ситуацию под контролем и хорошо понимать, что происходит в подразделении. Это может отразиться и на ходе итогового собеседования. "В одной западной производственной компании проводилось групповое интервью по итогам года, на котором большинство сотрудников одного из департаментов выказали недовольство руководителем, - вспоминает Алиса Шабанова. - В процессе текущей работы в течение года руководитель не замечал (сознательно или нет) процесса, происходящего в подотчетном подразделении. В результате была создана специальная комиссия, которая в течение нескольких месяцев разбиралась в происходящем. Руководитель был переведен в другой филиал компании, а идейный вдохновитель группы "бунтовщиков" уволен. В принципе, при хорошем, опытном руководителе таких вещей происходить не должно. Если культура в коллективе достаточно открытая, а менеджер присматривается к людям, их поведению и эмоциональному настрою, никаких сюрпризов итоговое интервью не принесет". Наталья Еремина, руководитель HR-департамента компании Coleman Services, считает, что интервью по итогам года редко преподносит какие-либо неожиданности для сторон, но исключать такую возможность нельзя: "Например, один из сотрудников нашей компании, проработавший в отделе более двух лет, именно на годовом интервью изъявил желание поменять сферу деятельности и выбрал абсолютно новую для себя область, после чего на общих основаниях участвовал в конкурсе на вакантную позицию".

Интервью по итогам года имеет еще одну немаловажную цель, которая часто игнорируется многими линейными руководителями и HR-менеджерами, - это действенный инструмент мотивации. "В такой беседе вопросы должен задавать не только руководитель, но и сотрудник, - объясняет Владислав Быханов. - Самое главное - это живое общение. Цель беседы - сообщить работнику, что он делает хорошо, а что плохо, а суть - не поставить точки над i, a мотивировать на улучшение производственного поведения, раскрыть профессиональный потенциал. Очень важный ход в таком интервью - сделать акцент на том, как сотрудник сам оценивает свою работу. Самооценка позволит ему еще раз проанализировать деятельность за отчетный период, подобрать факты, продумать шаги по развитию. Зачастую в процессе самооценки работник еще раз внимательно изучает требования компании и иногда самостоятельно корректирует свое производственное поведение". По итогам такого интервью сотрудник может быть не только премирован и повышен в должности, но и наоборот, узнав о своих промахах, уделить рабочим вопросам больше внимания.

"Психологически людям нужен рубеж, который поможет понять, что было, что стало и что нужно делать дальше, - рассуждает Алиса Шабанова. - Кроме того, людям совершенно необходима обратная связь. Без регулярной оценки человек чувствует себя забытым, ощущает ненужность своей работы и достижений. Даже негативная оценка лучше, чем отсутствие оценки вовсе". Важно поинтересоваться, какие изменения в работу отдела внес бы сам специалист, каковы его пожелания к организации труда и управлению. Бывает, что при таких беседах возникают новые идеи для руководителя, ведь когда интервью проводится в неформальной обстановке, человек может в открытой форме рассказать не только о том, что его не устраивает, но и подсказать действительно грамотные пути выхода из сложившейся ситуации.

"Интервью дает возможность понять, что на данный момент больше всего мотивирует сотрудника в работе, а что, напротив, подрывает его лояльность организации, - отмечает Наталья Еремина. - Это позволяет в дальнейшем усилить мотивацию персонала, так как для каждого из них инструменты стимулирования будут различными: для кого-то это карьерный рост, для кого-то - горизонтальное развитие и получение новых знаний, для кого-то - нацеленность на результат".

В большинстве случаев описанные выше интервью по итогам года являются более неформальными, чем формальными мероприятиями. Однако, многие крупные российские компании сегодня идут по пути формализации этого процесса, вписывая итоговые беседы в систему регулярной аттестации (performance appraisal). "Встреча оценивающего и оцениваемого - кульминационная точка в процедуре аттестации, - утверждает Марк Розин, генеральный директор компании "ЭКОПСИ Консалтинг". - В ее основе лежит внутренне логичный сценарий: мы начинаем с того, какие результаты в работе были достигнуты за год, затем анализируем, какие компетенции помогли или помешали достигнуть данного или большего результата, после, отталкиваясь от итогов предыдущего года, переходим к обсуждению планов на следующий год и завершаем беседу составлением индивидуального плана развития (ИПР) сотрудника, который должен помочь ему в получении планируемых результатов работы".

Еще исключительно важный вопрос, который по-разному решается в разных компаниях, - время встречи в рамках регулярной аттестации. Будет ли она проходить до окончания финансового года или в начале нового? В первом случае участники интервью располагают только предварительными итогами, что не позволяет провести объективную оценку, но зато дает возможность войти в новый финансовый год с новыми целями. Во втором случае руководитель и сотрудник могут анализировать окончательные данные, что делает оценку точнее, но в течение первых одного-двух месяцев они вынуждены работать при отсутствии четких целей.

Однако интервью в конце года как итог аттестации персонала пока встречается не так часто, как хотелось бы. Во многих компаниях система регулярной оценки воспринимается и функционирует весьма локально - как формальная встреча руководителя и подчиненного для заполнения ряда обязательных бланков и записи сведений за истекший период. То есть собеседование, являясь, по сути, единственным мероприятием, предоставляющим прекрасные возможности для установления обратной связи, превращается в очередную формальность, не раскрывая и сотой доли своего потенциала.