Аккаунт не активирован. Проверьте почту . 
  1. Работа в Украине
  2. Публикации о работе
  3. Работодателю
  4. Методы управления персоналом

Интервью по итогам года

17 ноября 2006 26127

Никто не будет отрицать, что основная цель интервью по итогам года - это подытожить сделанное за последние 12 месяцев. Такое интервью обычно проводится непосредственным руководителем специалиста и включает вопросы об индивидуальных результатах работы, достижениях и ошибках, профессиональном и карьерном развитии. Но часто случается так, что вместо краткой оценки и такого же краткого объяснения целей на следующий год итоговое собеседование превращается в масштабное мероприятие, которого с благоговением и страхом ожидают все работники компании.



Причиной этого обычно становится банальный недостаток общения с подчиненными в течение года. На интервью менеджер спохватывается и пытается понять, чем же человек занимался целый год. "С сотрудниками нужно общаться постоянно, а не только раз в год для галочки, - отмечает Владислав Быханов, руководитель департамента "Нефть и Газ" хедхантинговой компании Cornerstone. - На мой взгляд, грамотный руководитель должен быть постоянно в курсе работы своего отдела или компании в целом и каждого отдельного сотрудника в частности. Я сам лично провожу беседы с коллективом: не могу сказать, что они носят строго плановый характер, но в среднем такой разговор полезно проводить раз в 2 месяца, а при необходимости - чаще. В конце же года начальник департамента уже должен подводить итоги годовой работы, смотреть, насколько достигнуты цели отдела, подсчитать прибыль и вклад каждого сотрудника в общий успех". Алиса Шабанова, руководитель проектов компании AXES Management, считает, что решения, которые принимаются по итогам годового интервью, очень сильно зависят от политики компании: "Существуют организации, в которых по результатам интервью принимаются важнейшие решения - не только о премировании или депремировании, но и о карьерном продвижении, ротациях, увольнении. В других компаниях подобные решения (и кадровые, и финансовые) специально разнесены по времени с итоговым интервью, чтобы у персонала не было ни особых ожиданий, ни желания сделать что-то на скорую руку непосредственно перед интервью для более высокой оценки. Ведь, несмотря на призывы быть объективными, руководителям свойственно запоминать последнее из работы сотрудника".



Если в течение года в компании или подразделении ощущается недостаток обратной связи между персоналом и начальством, то руководители не могут полностью держать ситуацию под контролем и хорошо понимать, что происходит в подразделении. Это может отразиться и на ходе итогового собеседования. "В одной западной производственной компании проводилось групповое интервью по итогам года, на котором большинство сотрудников одного из департаментов выказали недовольство руководителем, - вспоминает Алиса Шабанова. - В процессе текущей работы в течение года руководитель не замечал (сознательно или нет) процесса, происходящего в подотчетном подразделении. В результате была создана специальная комиссия, которая в течение нескольких месяцев разбиралась в происходящем. Руководитель был переведен в другой филиал компании, а идейный вдохновитель группы "бунтовщиков" уволен. В принципе, при хорошем, опытном руководителе таких вещей происходить не должно. Если культура в коллективе достаточно открытая, а менеджер присматривается к людям, их поведению и эмоциональному настрою, никаких сюрпризов итоговое интервью не принесет". Наталья Еремина, руководитель HR-департамента компании Coleman Services, считает, что интервью по итогам года редко преподносит какие-либо неожиданности для сторон, но исключать такую возможность нельзя: "Например, один из сотрудников нашей компании, проработавший в отделе более двух лет, именно на годовом интервью изъявил желание поменять сферу деятельности и выбрал абсолютно новую для себя область, после чего на общих основаниях участвовал в конкурсе на вакантную позицию".



Интервью по итогам года имеет еще одну немаловажную цель, которая часто игнорируется многими линейными руководителями и HR-менеджерами, - это действенный инструмент мотивации. "В такой беседе вопросы должен задавать не только руководитель, но и сотрудник, - объясняет Владислав Быханов. - Самое главное - это живое общение. Цель беседы - сообщить работнику, что он делает хорошо, а что плохо, а суть - не поставить точки над i, a мотивировать на улучшение производственного поведения, раскрыть профессиональный потенциал. Очень важный ход в таком интервью - сделать акцент на том, как сотрудник сам оценивает свою работу. Самооценка позволит ему еще раз проанализировать деятельность за отчетный период, подобрать факты, продумать шаги по развитию. Зачастую в процессе самооценки работник еще раз внимательно изучает требования компании и иногда самостоятельно корректирует свое производственное поведение". По итогам такого интервью сотрудник может быть не только премирован и повышен в должности, но и наоборот, узнав о своих промахах, уделить рабочим вопросам больше внимания.



"Психологически людям нужен рубеж, который поможет понять, что было, что стало и что нужно делать дальше, - рассуждает Алиса Шабанова. - Кроме того, людям совершенно необходима обратная связь. Без регулярной оценки человек чувствует себя забытым, ощущает ненужность своей работы и достижений. Даже негативная оценка лучше, чем отсутствие оценки вовсе". Важно поинтересоваться, какие изменения в работу отдела внес бы сам специалист, каковы его пожелания к организации труда и управлению. Бывает, что при таких беседах возникают новые идеи для руководителя, ведь когда интервью проводится в неформальной обстановке, человек может в открытой форме рассказать не только о том, что его не устраивает, но и подсказать действительно грамотные пути выхода из сложившейся ситуации.



"Интервью дает возможность понять, что на данный момент больше всего мотивирует сотрудника в работе, а что, напротив, подрывает его лояльность организации, - отмечает Наталья Еремина. - Это позволяет в дальнейшем усилить мотивацию персонала, так как для каждого из них инструменты стимулирования будут различными: для кого-то это карьерный рост, для кого-то - горизонтальное развитие и получение новых знаний, для кого-то - нацеленность на результат".



В большинстве случаев описанные выше интервью по итогам года являются более неформальными, чем формальными мероприятиями. Однако, многие крупные российские компании сегодня идут по пути формализации этого процесса, вписывая итоговые беседы в систему регулярной аттестации (performance appraisal). "Встреча оценивающего и оцениваемого - кульминационная точка в процедуре аттестации, - утверждает Марк Розин, генеральный директор компании "ЭКОПСИ Консалтинг". - В ее основе лежит внутренне логичный сценарий: мы начинаем с того, какие результаты в работе были достигнуты за год, затем анализируем, какие компетенции помогли или помешали достигнуть данного или большего результата, после, отталкиваясь от итогов предыдущего года, переходим к обсуждению планов на следующий год и завершаем беседу составлением индивидуального плана развития (ИПР) сотрудника, который должен помочь ему в получении планируемых результатов работы".



Еще исключительно важный вопрос, который по-разному решается в разных компаниях, - время встречи в рамках регулярной аттестации. Будет ли она проходить до окончания финансового года или в начале нового? В первом случае участники интервью располагают только предварительными итогами, что не позволяет провести объективную оценку, но зато дает возможность войти в новый финансовый год с новыми целями. Во втором случае руководитель и сотрудник могут анализировать окончательные данные, что делает оценку точнее, но в течение первых одного-двух месяцев они вынуждены работать при отсутствии четких целей.



Однако интервью в конце года как итог аттестации персонала пока встречается не так часто, как хотелось бы. Во многих компаниях система регулярной оценки воспринимается и функционирует весьма локально - как формальная встреча руководителя и подчиненного для заполнения ряда обязательных бланков и записи сведений за истекший период. То есть собеседование, являясь, по сути, единственным мероприятием, предоставляющим прекрасные возможности для установления обратной связи, превращается в очередную формальность, не раскрывая и сотой доли своего потенциала.

Читайте также
  • Замечания работодателей к резюме соискателей24 Апрель, 2017

    Резюме является визитной карточкой любого соискателя. С изучения резюме начинается знакомство работодателя с соискателем. Чтобы это первое впечатление было положительным, очень важно приложить максимум усилий, чтобы грамотно и правильно оформить резюме. Так как работодателям, менеджерам по персоналу и HR-менеджерам часто приходится изучать резюме соискателей, именно они могут дать компетентный взгляд на ошибки, которые допускают в резюме соискатели.

  • Украинским пенсионерам запрещают совмещать доходы зарплат и пенсий24 Апрель, 2017

    После грядущей пенсионной реформы, украинцы не смогут совмещать работу с зарплатой вместе с получением законной пенсии.

  • Работа мечты - работа в Google?21 Апрель, 2017

    Просто Google!

  • Украинские пенсии: все очень сложно20 Апрель, 2017

    Начиная с 1.10.2017, правительство планирует провести очередное выравнивание пенсий, предварительно увеличив их на 10,1% в мае и этого года.

  • Соискатели игнорируют собеседования19 Апрель, 2017

    Наверняка, вам, как работодателю, приходилось наблюдать отказы соискателей от собеседования. В среднем, на пять собеседований приходится два отказа соискателей. Разрабатывая график собеседований, работодатель должен быть готов от отказа соискателей. Многие из них даже не удосуживаются сообщить об этом работодателей.

    Игнорирование соискателей собеседования встречается все чаще. Но это не значит, что работодатель или компания что-то делают не так, наоборот это вполне объяснимый и понятный процесс, причины которого самого разные. Сегодня мы рассмотрим большинство из них.

↑ Наверх