Практически в любой компании, которая прошла период быстрого роста, возникает несбалансированность кадрового состава. Связанно это с тем, что рост квалификации некоторых работников отстает от роста компании или их должность не соответствует новым реалиям. В подобной ситуации проведение оптимизации кадрового состава - довольно простой и быстрый способ увеличения эффективности работы предприятия. В самом общем случае необходимо:
а) сократить часть сотрудников, не удовлетворяющих новым требованиям;
б) нанять новых сотрудников, которые этим требованиям будут удовлетворять.
Естественно, количество уволенных и принятых может не совпадать.
Принятие решения относительно увольнения того или иного сотрудника - всегда болезненная процедура. Поэтому, основная цель этой статьи - показать, что есть технологии, позволяющие максимально снизить неприятности и гарантировать при этом достижение нужного результата.
Рассматривается технология обоснования принятия решения о сокращении заданного количества сотрудников. Технология основана на корректном получении оценки сотрудника в численном виде, часто называемой "рейтингом". Упорядочение сотрудников по убыванию рейтинга позволяет обоснованно принять решение о сокращении заданного количества персонала. Предлагаются также методы оценки достоверности рейтинга, постановка задачи определения денежных затрат на работу по оцениванию при заданном уровне достоверности.
Основная трудность получения оценки сотрудника в форме рейтинга заключается в том, что должно выполняться правило: "чем более полезен сотрудник для предприятия, тем выше должен быть его рейтинг". При всей простоте и очевидности этого утверждения, добиться его выполнения оказывается непросто. Основная сложность заключается в том, что при расчете рейтинга приходится принимать решения, содержащие большую долю субъективизма. Есть еще ряд технических тонкостей, нарушение которых может привести к ошибкам в рейтинге. Помочь избежать ошибок и призван этот материал.
Начнем с простого примера. Чаще всего приходится сталкиваться с "рейтингом" в виде взвешенной суммы:
R = ∑ wi ri (1)
где:
ri - оценка сотрудника по i-му критерию;
wi - вес i-го критерия.
Беда в том, что эта формула редко дает верный результат! Неискушенного читателя это утверждение обычно приводит в недоумение. Следуют заявления вроде того, что приведенная формула "соответствует здравому смыслу", или "отвечает интуитивному представлению о сравнительном качестве сотрудников" и т.п. Однако, все не так очевидно.
Обратимся, прежде всего, к оценкам. Условно разделим оценки на "объективные" и "экспертные". Эксперта упрощенно можно рассматривать как некий "измерительный прибор". Возникает вопрос о точности, с которой этот "прибор" может измерять. Ответ на этот вопрос дан в классической работе Миллера (Г. Миллер. Магическое число семь плюс минус два. Инженерная психология. - М.: Прогресс, 1964). Там показано, что эксперт чаще всего не способен различать более 7 градаций. Однако, сплошь и рядом приходится сталкиваться с ситуацией необоснованного использования шкал размерностью выше 7. Например, очень популярна 10-балльная шкала.
Нередки попытки получить от эксперта информацию в такой форме, в которой он не может дать ее с достаточной надежностью. Последние результаты исследований по этому вопросу приведены в книге Ларичева О.И., Мошковича Е.М. «Качественные методы принятия решений».
Не менее серьезные проблемы связаны с критериями. Прежде всего, не всегда удается обосновать тот набор критериев, который необходим и достаточен для решения конкретной задачи оценивания. Может показаться, что набор критериев "естественно" возникает в каждой конкретной задаче. Но, увы, это далеко не так.
Еще сложнее обстоит дело с весами критериев. Можно даже сказать, что веса критериев – самое тонкое место в проблеме критериального анализа. Чаще всего веса назначают, исходя из интуитивного представления о сравнительной важности критериев. Однако исследования показывают, что человек (эксперт) не способен непосредственно назначать критериям корректные численные веса. Необходимы специальные процедуры получения весов.
Итак, при серьезном рассмотрении выходит, что и оценки по критериям и сами критерии с их весами зачастую имеют весьма сомнительное происхождение. Вне поля критики осталась одна операция суммирования. Неужели и она может подвести? Еще как! Оказывается, что операция суммирования в данном случае не всегда корректна! В классической книге американских математиков Р.Л. Кини и Х. Райфа "Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения" (Москва, изд-во "Радио и связь", 1981) строго доказано, что подобная формула корректна только тогда, когда все критерии попарно независимы по предпочтению. Что такое "зависимость" критериев, какие виды зависимости бывают, и что из этого следует – все это выходит за рамки данной статьи.
Более того, оказывается, что сумма оценок основана на следующем неявном постулате: "низкая оценка по одному критерию может быть компенсирована высокой оценкой по другому". Однако, этот постулат верен отнюдь не всегда. Например, пусть качество оператора ввода текстов оценивается двумя критериями: 1) скорость ввода (символов в минуту) и 2) среднее количество ошибок на страницу текста. Очевидно, что ухудшение качества ввода (увеличение количества ошибок) не может быть компенсировано увеличением скорости ввода. Можно даже сказать, что в области оценки персонала такая ситуация типична. Скажем, недостаток компетентности не может быть компенсирован повышенным уровнем активности. Скорее наоборот! Вспомним шутливое изречение: "Кто может быть хуже дурака? Только дурак с инициативой!"
В итоге, можно сказать, что ценность подобных "рейтингов" весьма сомнительна и недаром они вызывают разумный скептицизм у опытных кадровиков. Более того - они даже вредны, поскольку дают искаженную картину реальности.
Почему же происходят все эти неприятности? Почему с таким постоянством применяется формула (1)? Ответ банален - кадровики и кадровые консультанты как правило не знакомы с корректными методами построения рейтингов.
При оценивании персонала применимы как числовые так и нечисловые (например, ранговые) подходы. Только делать это надо грамотно, подбирая подходящий метод к конкретной ситуации. Поскольку рамки статьи не позволяют рассмотреть все подходы, сосредоточим внимание только на численных методах, а точнее - на одной числовой модели.
Определение терминов
Для упрощения восприятия данной статьи, введем и определим все основные термины, применяемые в ней.
Когда говорят "оценка" подразумевают использование какого-либо инструмента измерения. Оценить по существу означает измерить. Если мы оцениваем, к примеру, квартиру, то мы пытаемся "измерить" ее в денежных единицах. Что же измеряют при оценивании персонала? Условно можно считать, что измеряется некоторое "качество" сотрудника. Это качество определяется одним или несколькими критериями. Дадим следующие определения.
Оценивание - процедура получения числа, выражающего "качество" сотрудника. Условимся называть это число рейтингом сотрудника.
Объект оценивания - сотрудник предприятия.
Субъекты оценивания:
- сам сотрудник (если используется самооценка);
- сослуживцы (того же административного уровня, что и сотрудник);
- руководители сотрудника;
- подчиненные сотрудника;
- психологи;
- специалисты предметной области, знание которой необходимо сотруднику в его работе;
- сотрудники кадровой службы.
В случае использования компьютерного тестирования можно условно считать субъектом оценивания также автора (авторов) теста.
Оценку сослуживцев коллегами, начальниками и подчиненными назовем взаимооценкой.
Критерии - факторы, показатели, определяющие "качество" сотрудника.
Примеры критериев:
- степень владения профессиональными навыками;
- умение работать в коллективе.
ЛПР - "лицо, принимающее решение" (или группа таких лиц). Этой аббревиатурой будем обозначать тех руководителей предприятия и кадровых служб, которые будут принимать все ответственные решения, связанные с организацией и проведением работ по оценке сотрудников.
Уточнение задачи оценивания
В первую очередь необходимо определить сколько рейтингов вы хотите получить. Один интегральный (обобщенный) или несколько частных? Например, можно получить два частных рейтинга: 1) рейтинг профессиональных качеств и 2) рейтинг качеств личности. Стоит ли объединять их в один обобщенный? При этом важен и другой вопрос: можно ли корректно построить обобщенную оценку на основе частных? На второй вопрос ответ есть: можно. Область прикладной математики, в которой исследуются и развиваются подобные методы, получила наименование "Decision Science" (в русскоязычной литературе часто переводится как "Поддержка принятия решений"). Что же касается первого вопроса, то, вообще говоря, однозначного ответа на него нет. Все определяется целью оценивания. Для определенности, в данной статье условимся считать, что нам нужен один обобщенный рейтинг.
Достоверность оценивания
При обсуждении любого рейтинга неизменно встает вопрос о его достоверности. Предлагаем вам ознакомится с одним математически корректным способом оценки достоверности рейтинга.
Прежде всего, займемся взаимооценкой. Предложим всем сотрудникам предприятия заполнить следующую анкету:
Jobs.ua хоче підтримати Кращих Роботодавців і розширити можливості Шукачам роботи у важку хвилину, тому продовжує працювати в галузі працевлаштування та зберігає знижки і можливість безкоштовного розміщення вакансій для роботодавців.
Пропонуємо вам познайомитися з перспективною сучасною професією, яка допомагає компаніям приймати рішення на основі даних, а не інтуїтивно.
Jobs.ua хоче привітати вас з наступаючим Новим 2024 роком і порадувати новорічними святковими знижками!
Спостереження доводять, що спортивні люди витривалі та цілеспрямовані, саме тому вони віддадуть перевагу при прийомі на роботу співробітникам, які мають в інтересах спорт. А психологи стверджують, що заняття спортом не лише сприяють фізичному здоров’ю, а й поліпшенню душевного та психологічного стану. Пропонуємо і вам ознайомитись із цими очевидними фактами в цій статті на Jobs.ua і віддати перевагу фізичним вправам.
Скласти лист-пояснення про власну відсутність на робочому місці чи порушення певних робочих режимів не так уже і складно. Обов’язково скористайтесь зазначеними в цій статті порадами.