Кадровый дисбаланс, вызванный быстрым ростом компании

Практически в любой компании, которая прошла период быстрого роста, возникает несбалансированность кадрового состава. Связанно это с тем, что рост квалификации некоторых работников отстает от роста компании или их должность не соответствует новым реалиям. В подобной ситуации проведение оптимизации кадрового состава - довольно простой и быстрый способ увеличения эффективности работы предприятия. В самом общем случае необходимо:
а) сократить часть сотрудников, не удовлетворяющих новым требованиям;
б) нанять новых сотрудников, которые этим требованиям будут удовлетворять.
Естественно, количество уволенных и принятых может не совпадать.

Принятие решения относительно увольнения того или иного сотрудника - всегда болезненная процедура. Поэтому, основная цель этой статьи - показать, что есть технологии, позволяющие максимально снизить неприятности и гарантировать при этом достижение нужного результата.

Рассматривается технология обоснования принятия решения о сокращении заданного количества сотрудников. Технология основана на корректном получении оценки сотрудника в численном виде, часто называемой "рейтингом". Упорядочение сотрудников по убыванию рейтинга позволяет обоснованно принять решение о сокращении заданного количества персонала. Предлагаются также методы оценки достоверности рейтинга, постановка задачи определения денежных затрат на работу по оцениванию при заданном уровне достоверности.

Основная трудность получения оценки сотрудника в форме рейтинга заключается в том, что должно выполняться правило: "чем более полезен сотрудник для предприятия, тем выше должен быть его рейтинг". При всей простоте и очевидности этого утверждения, добиться его выполнения оказывается непросто. Основная сложность заключается в том, что при расчете рейтинга приходится принимать решения, содержащие большую долю субъективизма. Есть еще ряд технических тонкостей, нарушение которых может привести к ошибкам в рейтинге. Помочь избежать ошибок и призван этот материал.

Начнем с простого примера. Чаще всего приходится сталкиваться с "рейтингом" в виде взвешенной суммы:

R = ∑ w_i r_i (1)

где:
r_i - оценка сотрудника по i-му критерию;
w_i - вес i-го критерия.

Беда в том, что эта формула редко дает верный результат! Неискушенного читателя это утверждение обычно приводит в недоумение. Следуют заявления вроде того, что приведенная формула "соответствует здравому смыслу", или "отвечает интуитивному представлению о сравнительном качестве сотрудников" и т.п. Однако, все не так очевидно.

Обратимся, прежде всего, к оценкам. Условно разделим оценки на "объективные" и "экспертные". Эксперта упрощенно можно рассматривать как некий "измерительный прибор". Возникает вопрос о точности, с которой этот "прибор" может измерять. Ответ на этот вопрос дан в классической работе Миллера (Г. Миллер. Магическое число семь плюс минус два. Инженерная психология. - М.: Прогресс, 1964). Там показано, что эксперт чаще всего не способен различать более 7 градаций. Однако, сплошь и рядом приходится сталкиваться с ситуацией необоснованного использования шкал размерностью выше 7. Например, очень популярна 10-балльная шкала.

Нередки попытки получить от эксперта информацию в такой форме, в которой он не может дать ее с достаточной надежностью. Последние результаты исследований по этому вопросу приведены в книге Ларичева О.И., Мошковича Е.М. «Качественные методы принятия решений».

Не менее серьезные проблемы связаны с критериями. Прежде всего, не всегда удается обосновать тот набор критериев, который необходим и достаточен для решения конкретной задачи оценивания. Может показаться, что набор критериев "естественно" возникает в каждой конкретной задаче. Но, увы, это далеко не так.

Еще сложнее обстоит дело с весами критериев. Можно даже сказать, что веса критериев – самое тонкое место в проблеме критериального анализа. Чаще всего веса назначают, исходя из интуитивного представления о сравнительной важности критериев. Однако исследования показывают, что человек (эксперт) не способен непосредственно назначать критериям корректные численные веса. Необходимы специальные процедуры получения весов.

Итак, при серьезном рассмотрении выходит, что и оценки по критериям и сами критерии с их весами зачастую имеют весьма сомнительное происхождение. Вне поля критики осталась одна операция суммирования. Неужели и она может подвести? Еще как! Оказывается, что операция суммирования в данном случае не всегда корректна! В классической книге американских математиков Р.Л. Кини и Х. Райфа "Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения" (Москва, изд-во "Радио и связь", 1981) строго доказано, что подобная формула корректна только тогда, когда все критерии попарно независимы по предпочтению. Что такое "зависимость" критериев, какие виды зависимости бывают, и что из этого следует – все это выходит за рамки данной статьи.

Более того, оказывается, что сумма оценок основана на следующем неявном постулате: "низкая оценка по одному критерию может быть компенсирована высокой оценкой по другому". Однако, этот постулат верен отнюдь не всегда. Например, пусть качество оператора ввода текстов оценивается двумя критериями: 1) скорость ввода (символов в минуту) и 2) среднее количество ошибок на страницу текста. Очевидно, что ухудшение качества ввода (увеличение количества ошибок) не может быть компенсировано увеличением скорости ввода. Можно даже сказать, что в области оценки персонала такая ситуация типична. Скажем, недостаток компетентности не может быть компенсирован повышенным уровнем активности. Скорее наоборот! Вспомним шутливое изречение: "Кто может быть хуже дурака? Только дурак с инициативой!"

В итоге, можно сказать, что ценность подобных "рейтингов" весьма сомнительна и недаром они вызывают разумный скептицизм у опытных кадровиков. Более того - они даже вредны, поскольку дают искаженную картину реальности.

Почему же происходят все эти неприятности? Почему с таким постоянством применяется формула (1)? Ответ банален - кадровики и кадровые консультанты как правило не знакомы с корректными методами построения рейтингов.

При оценивании персонала применимы как числовые так и нечисловые (например, ранговые) подходы. Только делать это надо грамотно, подбирая подходящий метод к конкретной ситуации. Поскольку рамки статьи не позволяют рассмотреть все подходы, сосредоточим внимание только на численных методах, а точнее - на одной числовой модели.


Определение терминов

Для упрощения восприятия данной статьи, введем и определим все основные термины, применяемые в ней.

Когда говорят "оценка" подразумевают использование какого-либо инструмента измерения. Оценить по существу означает измерить. Если мы оцениваем, к примеру, квартиру, то мы пытаемся "измерить" ее в денежных единицах. Что же измеряют при оценивании персонала? Условно можно считать, что измеряется некоторое "качество" сотрудника. Это качество определяется одним или несколькими критериями. Дадим следующие определения.

Оценивание - процедура получения числа, выражающего "качество" сотрудника. Условимся называть это число рейтингом сотрудника.

Объект оценивания - сотрудник предприятия.

Субъекты оценивания:
- сам сотрудник (если используется самооценка);
- сослуживцы (того же административного уровня, что и сотрудник);
- руководители сотрудника;
- подчиненные сотрудника;
- психологи;
- специалисты предметной области, знание которой необходимо сотруднику в его работе;
- сотрудники кадровой службы.

В случае использования компьютерного тестирования можно условно считать субъектом оценивания также автора (авторов) теста.

Оценку сослуживцев коллегами, начальниками и подчиненными назовем взаимооценкой.

Критерии - факторы, показатели, определяющие "качество" сотрудника.

Примеры критериев:

- степень владения профессиональными навыками;
- умение работать в коллективе.

ЛПР - "лицо, принимающее решение" (или группа таких лиц). Этой аббревиатурой будем обозначать тех руководителей предприятия и кадровых служб, которые будут принимать все ответственные решения, связанные с организацией и проведением работ по оценке сотрудников.


Уточнение задачи оценивания

В первую очередь необходимо определить сколько рейтингов вы хотите получить. Один интегральный (обобщенный) или несколько частных? Например, можно получить два частных рейтинга: 1) рейтинг профессиональных качеств и 2) рейтинг качеств личности. Стоит ли объединять их в один обобщенный? При этом важен и другой вопрос: можно ли корректно построить обобщенную оценку на основе частных? На второй вопрос ответ есть: можно. Область прикладной математики, в которой исследуются и развиваются подобные методы, получила наименование "Decision Science" (в русскоязычной литературе часто переводится как "Поддержка принятия решений"). Что же касается первого вопроса, то, вообще говоря, однозначного ответа на него нет. Все определяется целью оценивания. Для определенности, в данной статье условимся считать, что нам нужен один обобщенный рейтинг.


Достоверность оценивания

При обсуждении любого рейтинга неизменно встает вопрос о его достоверности. Предлагаем вам ознакомится с одним математически корректным способом оценки достоверности рейтинга.

Прежде всего, займемся взаимооценкой. Предложим всем сотрудникам предприятия заполнить следующую анкету:

На основе таких анкет можно построить базу данных, содержащую степень знания сотрудниками друг-друга. Будем считать, что степень знания - это безразмерная величина в диапазоне от 0 (полное незнание) до 1 (абсолютно полное знание). Договоримся, что абсолютным знанием не может обладать никто и никогда.

Тогда, к примеру, можно предложить такую шкалу:

Заметим, что низкая степень знания или отсутствие такового нас не интересуют и поэтому не рассматриваются.

Если мы собираемся использовать взаимооценку, то очевидно, во-первых, что чем выше степень знания субъектов оценивания об объекте, тем выше достоверность оценки.

Далее, пусть некоторого сотрудника Х будут оценивать N других сотрудников.

Тогда нам понадобится также следующая таблица:

Нетрудно заметить, что в последней таблице появилась новая величина - степень доверия ЛПР. Определим ее как безразмерную величину в диапазоне от 0 (отсутствие доверия) до 1 (полное доверие). Будем считать, что эта величина выражает степень доверия ЛПР к степени знания конкретного субъекта о конкретном объекте. Например, в последней таблице величина t₁ выражает степень доверия ЛПР к тому, что степень знания Субъектом-1 объекта Х равна p₁. Поскольку каждый объект оценивания в данной технологии оценивается несколькими субъектами, то для сведения набора степеней доверия объекта оценки к одной (интегральной) степени доверия нам потребуется соответствующая функция. Обозначим ее как:

V = f(p,t) (2)

т.е. аргументами функции являются наборы степеней знания и степеней доверия.

Важно отметить, что функция (2) позволяет не только получить интегральную степень доверия для каждого объекта оценивания, но и рассчитать обобщенную степень доверия для всей работы. Полученную таким образом величину можно рассматривать как степень достоверности рейтинга.

Вероятно, в этом месте у большинства читателей может возникнуть вопрос: для чего все эти сложности? Нельзя ли, к примеру, обойтись без такой неочевидной величины, как t? В ответ заметим, что все, что может показаться излишним - на самом деле жестко требуется для обеспечения корректности оценивания.


Критерии: их шкалы и веса

Ясно, что набор критериев оценки управленцев не может совпадать с набором критериев для оценки рабочих и/или специалистов. Стало быть, для каждого типа объекта оценивания должен быть разработан перечень критериев оценки объектов этого типа. Технологию формирования наборов критериев оставим за рамками данной статьи. Отметим только, что набор критериев должен быть достаточно стабилен, чтобы имелась возможность сравнивать рейтинги, полученные в разное время. Вообще говоря, однократный рейтинг полезен разве что для аутплейсмента (принятия решений по сокращению штатов). В остальных случаях интерес представляет именно динамика рейтинга.

Также существенно для нас и то, что для каждого критерия, по которому предполагается получать экспертную оценку, должна быть разработана шкала. Причем, если нет возможности четкой привязки градаций шкалы к какому-то объективному показателю, число градаций не должно превышать 7-ми. Каждая градация шкалы должна иметь содержательное значение (расшифровку).

Приведем пример шкалы для критерия "степень владения профессиональными навыками":

Перейдем к весам критериев. Как отмечалось выше, веса критериев – самое тонкое место в проблеме критериального оценивания. Чаще всего веса назначают, исходя из интуитивного представления о сравнительной важности критериев. Однако исследования показывают, что человек (эксперт, ЛПР) не способен непосредственно назначать критериям корректные численные веса. Более того, есть данные, (они еще не опубликованы) которые свидетельствуют о том, что человек не может корректно назначать веса даже на базе нечисловых шкал. В рамках прикладной дисциплины Decision Science разработаны надежные методы получения весов критериев, однако их рассмотрение выходит за рамки данной статьи.

Об одном методе получения численных весов критериев все же следует упомянуть. Метод, о котором пойдет речь, особенно интересен и полезен в том случае, если задача выявления сравнительной важности критериев ставится как отдельная, самостоятельная проблема. В этом случае, наряду с оценками по критериям, каждый субъект оценивания должен выставить каждому объекту, который он оценивает, некую интегральную оценку. Такая "оценка сотрудника в целом" выставляется отдельно от оценок по критериям и никак не должна на них опираться. Если мы говорим "отличный работник" и не детализируем эту оценку, то можно считать, что мы дали человеку некую интегральную оценку. Если у нас есть набор таких интегральных оценок и набор оценок по критериям, то существуют корректный математический метод, позволяющий на основе только этой информации получить веса критериев. Причем, в рамках метода можно получить также оценку надежности численных значений весов.


Рейтинг

Представим результаты оценок в виде набора следующих таблиц (таблиц будет столько, сколько субъектов оценивания задействовано).

Таблица оценок объектов субъектом S_k:

Через K_j обозначен j-й критерий. Через х_ij обозначена оценка i-го объекта по j-му критерию.
Ранее мы договорились получить одну интегральную оценку объекта. В этом случае нам понадобится функция:

R = f(x,w) (3)

где:

R - рейтинг объекта;
x - вектор критериальных оценок;
w - вектор весов критериев.

Поскольку мы также ввели в рассмотрение понятие "достоверность оценки", то в итоге оценка каждого объекта будет представлена двумя числами: R - рейтингом объекта и V - степенью достоверности этого рейтинга. Будем записывать это следующим образом:

 (4)

Возникает естественный вопрос: каков может быть вид функций (2) и (3)? В начале статьи уже говорилось о том, что функция (2) не может быть аддитивной. То же самое, оказывается, справедливо и для функции (3). Вообще говоря, несложно сформулировать систему условий (аксиом), которым должны удовлетворять указанные функции. Труднее подобрать конкретный вид функций, удовлетворяющий всем условиям. Однако, все эти сугубо математические вопросы приходится оставить за рамками данной статьи.


Необходимые базы данных

Какие данные нужны для реализации предлагаемых методов оценивания?
Вот примерный перечень:

1 База данных о сотрудниках предприятия, содержащая следующие сведения:
- стоимость 1 часа работы сотрудника;
- степень знания сотрудниками друг-друга (отдельно в области профессиональной деятельности и отдельно в области личностных характеристик).
2. База данных о психологах, которых можно привлекать к оценке, содержащая номенклатуру методов тестирования с указанием необходимого времени и стоимости по каждой позиции. В эту же базу нужно поместить данные, характеризующие степень доверия для оценок каждого психолога (см. Таблицу 3);
3. База экспертов по специальностям, степень владения которыми предполагается тестировать. Формат тот же, что и для базы психологов (вид тестирования, время, стоимость, степень доверия);
4. База данных сотрудников, которых предполагается оценивать;
5. База данных, определяющая для каждого объекта оценивания список оценивающих его субъектов.


Оценка и оптимизация затрат

Совокупность указанных выше баз данных позволяет достаточно точно определить общие затраты S на выполнение всего комплекса работ по оцениванию и достигаемую при этом степень достоверности V полученных результатов. Обратим внимание на то обстоятельство, что первые 3 базы данных являются справочными, тогда как базы данных 4 и 5 собственно определяет конкретный профиль работы, т.е. указывают кого нужно оценивать и кто должен это делать.

Предположим, что базы данных с 1-й по 4-ю неизменны и перед нами поставлена задача проектирования базы данных №5. При этом можно решать две важные для практики задачи:

Задача 1

При заданном бюджете S подобрать совокупность субъектов оценивания таким образом, чтобы степень достоверности V результата была максимальна.

Задача 2

При заданной степени достоверности V результата подобрать совокупность субъектов оценивания таким образом, чтобы бюджет S был минимальным.

Обе задачи являются по сути оптимизационными. Для их решения понадобится набор ограничений, например, следующего вида:
- количество психологов, привлекаемых для оценки определенного набора объектов не должно быть менее 2 (вариант - должно быть больше нуля);
- количество оценок для определенного набора объектов не должно быть менее 5;
- и т.п.

Важно, что планирование и разработка проекта по оценке персонала в приведенных выше терминах позволяет обоснованно, так сказать "с открытыми глазами", а не на пальцах или на уровне интуиции (как это часто бывает) говорить о соотношении стоимости и эффективности работ.


Типичные ошибки

Существует мнение, что большинство рейтинговых оценок содержат одни и те же ошибки. Некоторые из них были уже описаны в начале статьи. Здесь их описание повторяется.

Неверный выбор шкал.

В технологии экспертного оценивания эксперта упрощенно можно рассматривать как некий измерительный прибор. Возникает вопрос о точности, с которой этот прибор может измерять. Ответ на этот вопрос дан Г. Миллером в своей работе «Магическое число семь плюс минус два. Инженерная психология». Там показано, что эксперт не способен различать более 9 градаций. Можно сказать, что в области обработки экспертных оценок закон Миллера играет роль закона Ома в электротехнике. Однако буквально в последнее время появилась возможность использовать шкалы с большим, чем 9 числом градаций. Но для этого нужно применять метод оптимального шкалирования.

Незнание особенностей получения данных от экспертов.

Часто делается попытка получить от эксперта такую информацию и в такой форме, которую он не может дать с достаточной надежностью. Последние результаты исследований по этому вопросу приведены в книге «Качественные методы принятия решений» Ларичева О.И., Мошковича Е.М.

Непосредственное назначение численных весов критериям.

Во многих работах показано, что такая процедура некорректна. Есть гипотеза (еще не проверенная), что человек не может правильно назначать критериям веса даже в вербальных шкалах. В работе В.В. Подиновского «Многокритериальные задачи с упорядоченными по важности ресурсами» приведена корректная процедура определения весов критериев на базе экспертизы цены замещения критериальных оценок.

Агрегирование критериальных оценок с использованием взвешенной суммы.

Строго доказано (см. Кини Р.Л., Райфа Х. «Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения»), что взвешенная сумма критериальных оценок корректна только тогда, когда критерии попарно независимы по предпочтению. Это – формальное ограничение для взвешенной суммы. Но есть и содержательные ограничения (см. следующий пункт).

Неудачный выбор способа агрегирования.

Любая аддитивная операция (в том числе и взвешенная сумма) может применяться только тогда, когда выполнено условие взаимной компенсации. В противном случае следует рассмотреть другие способы агрегирования. Вообще говоря, строгий подход к выбору методов агрегирования требует детальной проработки аксиоматики, которая должна формализовать цель агрегирования в конкретном проекте.

Отсутствие анализа согласованности оценок экспертов.

Если оценки в большой степени рассогласованы, возникает опасность получить так называемую "среднюю температуру по больнице". В зависимости от количества оценок и вида их распределения следует выбирать адекватные способы анализа согласованности.

Читайте также:
«Сбалансированная система показателей как способ управления компанией»
«Эффективные приемы оптимизации организационных структур»
«Минимизация рисков, связанных с системой корпоративного управления»
«Метод оценки сотрудников – «360 градусов»»
«Что такое экспресс-оценка сотрудников»
«Для тестирования на собеседовании используют компьютерную игру»