Командир, менеджер, лидер

Эпоха диктует свои законы. И они также объективны, как закон всемирного тяготения или закон Ома. Наша планета находится в начале самой крупной и наиболее значительной волны экономических перемен за тысячу лет. Это эпоха беспрерывных изменений и постоянных перемен. Она требует от руководителей мужества видеть реальность, умения рисковать, спокойное отношение к некоторому хаосу.

Большие и неповоротливые, важные и высокомерные динозавры при тотальном смене климата на планете исчезли с лица Земли. А маленькие, гибкие и простые млекопитающиеся сохранились и до наших дней.

При тотальном смене социального и экономического климата в нашей стране большие и неповоротливые, важные и высокомерные крупные предприятия не сумели адаптироваться и в большинстве своем вымерли, либо вымирают. А маленькие, гибкие и простые кооператоры, предприниматели, бизнесмены выжили, и некоторые даже стали олигархами.

Но вымирание идет постепенно своим ходом. Много «ментальных динозавров» еще ходит среди нас, да и мы сами из их числа. Ментальные динозавры сидят во многих из нас. Эпохи сменяются значительно быстрее, чем меняются наши стереотипы.

Первая характеристика «Ментальных динозавров»: Они стремится любой ценой избежать ошибок и цепляется за идеалы «порядка» и «эффективности». Они не любят неудач и, главное, не умеет из них извлекать выгоды. Они не умеют радоваться затруднениям, неразберихе, которые и являются залогом инноваций. Они страстные поклонники покоя и ясности. Они на словах ругает бюрократию, а на деле развивают ее у себя.

Что в этом плохого, скажете вы? Плохого ничего, но и хорошего тем более нет. Это политика страуса. Этот стиль поощряет исполнение и покорность. И он неизбежно приведет к состоянию болота и к неконкурентоспособности своей организации. Век обнесенных замков и рвов прошел. Наступила эпоха быстроты и неожиданности. А в этой эпохе все выше перечисленные качества являются мощным тормозом. Это время слишком стремительно, чтобы можно было вешать на гвоздь свое устойчивое преимущество. Требуется проворство и еще раз проворство. Если все играют в атакующий футбол, а вы все еще в оборонительный, вы проиграете.

Кевин Келли, автор книги «Вне контроля» говорит: «Секрет быстрого успеха в наше время кроется в неэффективности, скорых, жестоких и многочисленных неудачах». Том Питерс, гуру № 1 в менеджменте, продолжает: «Если все идет как надо, значит не происходит ничего нового. Таков закон природы. Секрет успеха – поражение. Секрет быстрого успеха – быстрое поражение. Секрет большого успеха – большое поражение».

Поражение, а не успех заставляет мир вертеться. Поскольку поражение, как правило, означает, что кто-то вышел за пределы зоны комфорта и попробовал что-то новое… и проиграл… и извлек из этого полезные уроки.

Но ментальные динозавры любой ценой избегают неудачи и связанные с ними расстройства. Они озабочены тем, как что-то усовершенствовать и сделать чуть-чуть лучше. Совершенствуя дилижанс, можно получить совершенный дилижанс, но первоклассный автомобиль – едва ли. (Эд. Де Боно) И это делает их обреченными. Все происходит так быстро, что латание дыр успеха не приносит.

Только настоящие игроки, хватающиеся за сумасшедшую идею, чтобы в случае успеха изменить мир, имеют шансы на выживание в этом стремительном мире.

Хотя многие из таких сорвиголов сгорят в огне, но с другой стороны, те немногие, кто устоит, приведут нас в эпоху истинного перевоплощения.

Ментальные динозавры ценят постоянство и стремятся к консервации.

Нужно остерегаться любителей порядка, любителей правил праведного существования.

Организация, построенная по принципам муравейника, где люди, как роботы делают нужные вещи нужного качества- мечта руководителей – динозавров.

• «Нулевая дефектность» - великий принцип в обычных условиях. Но в условиях неопределенности – это … сама смерть» Том Питерс.

• Устойчивость и постоянство – последнее убежище ментальных динозавров или людей со скудным воображением.

• Понятие грамотного менеджмента в наше время – это понятие, которое несет угрозу. Остерегайтесь его! Именно благодаря ему многие ведущие компании мира не смогли удержаться на вершине своих отраслей.

• Муравейник подавляет уникальность. А в наше время уникальность нужно выращивать как хлеб для пропитания.

У нас в стране в основном управляют предприятиями и компаниями природные таланты с характером Чапаева, Жукова и прочих командиров. Этот стиль хорош на пожаре и на войне. В остальных случаях такой огнедышащий стиль руководства парализует окружение, создавая вокруг себя инфантильных и безответственных работников. А это в корне противоречит законам и условиям для развития новых инициатив и технологий.

Появилось среди руководителей и немало менеджеров, которые в отличие от командиров уже знают законы управления такими сложными системами, как предприятие. Но слабость менеджеров в том, что их акцент внимания смещен в сторону финансов, прибыли, реинжиниринга, построения оргструктур, распределения должностных обязанностей и прочих технических инструментов управления. Это парадигма управления конца прошедшего века.

Новый век требует не командиров и даже не менеджеров, а лидеров. Лидеры – вот национальный ресурс страны.

Чем лидеры отличаются от остальных людей?

• Новаторство

• Авторитет и харизма

• Высокий кредит доверия

• Установка на людей, как на ресурсы, а не на инструменты.

• Способность создавать вызовы и зажигать энергию

• Хорошая коммуникация

• Способность влиять, а не манипулировать.

• Организованное мышление

• Позитивное мышление, ориентация на успех.

• Презрение к поражению

• Способность к самоуправлению в стрессах и конфликтах

• Уверенность в себе

Что общего между Аттилой, Махатма Ганди, Гитлером, Лениным, Мартином Лютером Кингом, Сталиным, Рузвельтом, Черчилем.Генри Фордом, Уолтером Диснеем, Королевым, Курчатовым, Иисусом Христосом, Аллой Пугачевой и пр.?

А общее у всех у них одно: за ними идут люди.

Можно ли считать лидерство служением людям? Да и только да!

Лидерство – это не сфера человеческих качеств, это сфера взаимодействия и коммуникации. Задачи лидера связаны с построением прочных отношений между собой и людьми. Лидер подобен магниту, к которому притягиваются люди, как железные опилки.

Как сплотить вокруг себя группу и создавать последователей?

5 законов управления группой

• Большая и ясная цель

• Ритуалы и атрибуты .Символы и драматизация

• Общий враг

• Ясный путь

• Ощущение самоопределения и своего влияния (лидеры должны давать людям голос).

Шаг 1. Большая и ясная цель. Будьте проще и туманнее. Для этого нужно обещать что-то великое, какой-либо переворот, а с другой стороны, быть совершенно неуловимым и неконкретным Но, при всей расплывчатости ваши лозунги должны быть еще и просты.

Шаг 2. Праздничность, драматизация и символы. Придавайте особое значение всему внешнему и эмоциям в противовес интеллекту и логике. Когда люди группируются вокруг чего-то, появляются две опасности: скука и скептицизм. Лучший способ развеять это – это театральность. Окружите себя праздничностью, таинственностью. Пустите в ход особые и необычные ритуалы (допускаются даже музыка, красочные графики и диаграммы, экзотические обряды, встречи, необычные ритуалы посвящения, кодексы чести и пр.)

Люди не хотят слышать о скучном и банальном. Им подавай что-нибудь романтическое, из ряда вон выходящее – вот в это они поверят с превеликой охотой. Доставьте им это удовольствие. И всегда стремитесь ввысь. Чем масштабнее и романтичней ваши иллюзии, тем лучше. Невидимая сила притягивает к магниту предметы. Уберите магнит и все развалится. Станьте для людей таким магнитом, той силой, которая поражает воображение людей.

Яркая образность и символические красивые жесты создают ауру власти. Они захватывают любого. Ставьте поэтому спектакли для окружающих, полные притягательных наглядных и лучащихся символов, которые бы увеличивали долю вашего участия. Создавайте ритуалы посвящения в члены, присваивайте им имена и титулы по их степени приверженности. Выступайте как пророк, гуру, мудрец, шаман, скрывающий лик за туманной дымкой корпоративной религии или философии.

Шаг 3. Общий враг. Подготовьте операцию «Кто не с нами, тот против нас» Все члены должны знать, что являются членами привилегированного клуба и их объединяют узы общих целей. Если нет врагов, изобретите их. Это те, кто не верит вашим идеям. Обозначьте их и назовите, дайте прозвища. Поставьте соломенное чучело, и приверженцы будут сплачивать свои ряды против него. Они приобрели идеалы, которым верят, и неверных, которых уничтожают. Врагами могут быть стереотипы, явления, с которыми стоит бороться.

Шаг 4. Ясный путь. Дать гарантию, вдохновить, раскрыть стратегию, привлекать к участию в ее разработке.

Шаг 5. Ощущение самоопределения и своего влияния (лидеры должны давать людям голос).

Чем приходится платить за свое лидерство?

За все надо платить. За принадлежность к вершине приходится расплачиваться. У лидера:

• больше врагов,

• больше обязанностей и ответственности,

• больше стресса,

• больше недовольных им и больше зависти,

• больше критики,

• больше забот и тревог,

• больше конкурентов,

но меньше:

• личного времени,

• меньше свободы,

• меньше друзей,

• меньше сочувствия и меньше безопасности.

Каковы роли и обязанности лидеров?

• Лидерство требует любви.

• Лучшие лидеры занимаются служением людям

• Вы руководите, отдавая себя другим

Лидеров от командиров и менеджеров отличает три фундаментальных сдвига:

1. От разработки стратегий к визионерству. Визионер – человек, наделенный способностями мечтателя – провидца. Не так важна разработка стратегии и планирование деятельности, как разработка перспективного видения и миссии. Стратегии не воодушевляют людей. В настоящее время появился кризис смыслов. Нельзя недооценивать глубину потребности людей в смысле жизни и работы. Этот аппетит к пониманию смысла никогда не снижается. Любая привлекательная идея обладает энергетикой и способностью, как вирус, поражать массы.
2. От роли командира к роли рассказчика. Люди охотнее и легче воспринимают истории, рассчитанные на ум пятилетнего ребенка. Истории – это контейнеры или ковчеги, содержащие ответы на вопросы о нашей сущности. Речи лидеров всегда волнуют людей. Они просты, понятны и вдохновляющие.
3. От роли архитектора систем к роли проводника изменений.
4. Лидеры включают людей в свое дело или цель.

Людям не нужны лидеры, которые заставляют их делать то, что они и так делают.

Люди не хотят, чтобы ими управляли, люди хотят, чтобы их вели.

Почему именно сегодня требуется стиль лидерства типа стиля спортивного тренера? Почему раньше (10 лет назад) такой стиль не был обязателен? Потому что 10 лет назад мы жили в другой эпохе.

Еще 10 лет назад руководители мыслили материальными активами своего предприятия. Все, что можно потрогать, взвесить, обнюхать (хотя деньги не пахнут), являлось объектом их пристального внимания.

• Но основной капитал в настоящее время – это ценность человеческого потенциала фирмы, брэнда, лояльности клиентов данной фирме. Все это нельзя увидеть, взвесить, но можно ощутить.

• Но на это по прежнему обращают внимание по остаточному принципу.

Линза, через которую смотрят на мир командир и менеджер, это прибыль. А на самом деле истинную проницательность дает взгляд на свой бизнес с помощью совсем другой линзы.

• Но наша эпоха – это не эпоха Интернета, и даже не эпоха потребителя. Это эпоха вечно недовольного, требовательного и пресыщенного потребителя.

• Все деньги фирмы находятся у клиента. И отдает их клиент добровольно в обмен на те ценности, которые он сам считает за ценности, а не за то, что может предоставить ему фирма.

• Вот истинная точка приложения глаз, мозгов и сердца руководителя. Это клиент, как источник будущей прибыли. Но командиры и менеджеры смотрят не на источник, создающий прибыль (брэнд компании), а на следствие (полученную прибыль).

Новые времена меняют статус и авторитет власти, делая людей независимыми от нее.

• Родители, начальники, армейские командиры и мафиози всех мастей начинают терять власть.

• Сильнейшей силой на земле является контроль над обстоятельствами.

• И в современном мире простые люди с помощью Интернета получают доступ к достоверной информации.

• Это приводит к коллапсу преимущества власти, а с ней и к падению авторитета и престижа власти.

Многие ли руководители видят это?

• Настоящая революция происходит в характере работы подразделений предприятия или фирмы.

• Традиционно подразделения любого предприятия или фирмы обслуживают нужды самого предприятия, выполняя специфические функции (транспортные, планирование, сбыт и пр.)

• В новом мире они становятся коммерческими фирмами по производству и продаже этих услуг. Вначале внутри своего предприятия, а затем и вне его, если у них это хорошо получается.

• Они становятся творцами и продавцами этих услуг, а не простыми исполнителями воли вышестоящего руководства и разработанных должностных инструкций.

Новый тип руководителя (лидера) подобен импресарио, режиссеру, продюсеру, тренеру, но никак не грозному держиморде, от сурового взгляда которого скисает весь творческий пыл.

• От должностных инструкций и положений об отделах, от понятия «центров затрат» (самых любимых детищ командиров и менеджеров), к понятию Центров профессиональных услуг (ЦПУ), т.е. к оценке работы, за которую стоит (или не стоит) платить.

• ЦПУ производят свои решения, услуги и обеспечивают успех потребителя (внутреннего или даже внешнего)

• Добавленная стоимость предприятия возникает посредством Центров профессиональных услуг (подразделений предприятия), производящих свои добавленные ценности.

В настоящее время отделы и их начальники напоминают враждующие княжества, сидя в своих функциональных башнях.

• Но время требует, чтобы враждующие князья и княгини засыпали рвы и начали брататься друг с другом, открыли каналы организационных коммуникаций и как единая команда принялись совместно решать общую задачу.

• Помехой для такого братания является сам руководитель, если он продолжает быть командиром.

• Сейчас подавляющееся большинство команд похожа больше на квартет из басни («А вы друзья как ни садитесь, все в музыканты не годитесь»). А от нее требуется быть слаженным оркестром, работающим на общую цель. Руководителю отводится роль талантливого дирижера.

Добавленная стоимость создается путем комплексного использования ресурсов на принципах равенства между всеми подразделениями .

• Всем правят интегрированные услуги. В любой точке общей цепочки ценностей предприятия может произойти взрыв мины, на которой отстреливаются клиенты.

• Все функции вносят одинаковый вклад. Больше не существует вспомогательных функций и бедных родственников.

• Мы все работаем в продажах.

• Вознаграждается сотрудничество и командный дух.

• Вся работа делается посредством кросс-функциональных проектных команд.

• Но слишком круто должны измениться мозги ментальных динозавров, чтобы понять, принять и сделать это.

Роль босса состоит в том, чтобы превратить каждый проект в проект, который заводит (ПКЗ).

• Стремление к творчеству должно расти, а стремление к дрязгам стремительно падать.

• Босс становится не руководителем в привычном смысле, а тренером или продюсером. Он ищет таланты и вдохновляет задачами и проектами. Но разве эта роль подойдет ментальному динозавру?

• Требуется срочно избавляться от хлама должностных инструкций и безнадежно запутанных бизнес-процессов и субординационных процедур отчетности и подчинения.

• Нужно уметь создавать команды, способные проектировать и реализовывать фантастические проекты. Их согласно описанным должностным обязанностям не создашь.

Люди покупают не товары или услуги, а их смыслы

• Новые приоритеты – это выход в новое космическое пространство рынка.

• Вместо лояльности шефу поддерживается строптивость и нонконформизм.

• Вместо межгрупповых конфликтов – сотрудничество и еще раз сотрудничество.

• Вместо профессионализма и опыта – молодость и дух новаторства.

• В борьбе с усложнениями все средства хороши.

• Повышение в должности не за срок работы, а за результаты.

• Все это – новые приоритеты в управлении, но как трудно они даже осознаются командирами и менеджерами, не говоря уж о их внедрении в практику.

Заключение.

• Наличие готовых идти за лидером последователей – вот единственная характеристика, отличающая лидеров от не лидеров.

• Лидерство касается главным образом отношений между лидером и последователями. Следовательно, основная задача всех лидеров заключается в построении и поддержании прочных отношений с другими людьми.

• Лидерство проявляется как ряд отдельных событий.

• Лидер нашего времени должен быть скорее провидцем, чем стратегом, скорее рассказчиком, чем командиром, скорее проводником изменений и служителем, чем архитектором и инженером систем.

• Лидерские качества на уровне ДНК – это качества скорее мировоззренческие, чем генетические, а следовательно они приобретаются через постижение новых смыслов и освобождение от «детских стереотипов и бессознательных привычек». Это как бы переход на мудрый уровень восприятия жизни.

• Обучение лидерству – длительный процесс, начинающийся с детства. Специальная или профессиональная подготовка, курсы и консультации специалистов могут лишь придать блеск тем лидерским качествам и свойствам, которые уже есть.

• И в то же время лидерству, как новому профессионализму можно и нужно учиться. В центре «Харизма» с Нового Года (2006г) открывается двух летняя Школа НХЛ (Национальных Харизматических Лидеров). Занятия в школе будут проходить всего два дня в месяц в течении двух лет. Запись в Школу НХЛ уже началась.