Обретённое время

Первыми опыт по внедрению гибкого рабочего времени в середине XX века поставили немцы. Из Германии нововведение довольно скоро распространилось по всей Европе. К настоящему моменту, работники, примерно, половины компаний Старого Света заняты по одной из схем гибкого рабочего графика.

Существует несколько программ альтернативного рабочего времени. В целом, суть их сводится к тому, что служащий получает возможность являться на работу не к конкретному часу, а в удобный ему момент из заранее оговоренного периода времени. Другими словами, придя на работу к семи, вместо девяти, полностью освободиться можно уже в три часа дня, имея в своём распоряжении весь оставшийся день. Те, кто ценят свой сон, или считают, что более работоспособны в вечернее время, напротив, могут появиться на рабочем месте ближе к обеду, а покинуть его ближе к ночи.

В другом случае, работодателем устанавливается норма часов, которую нужно выработать за определённый отчётный период, например – 40 часов в неделю. При этом количество рабочих часов в день не регламентировано, и этот пункт остаётся на усмотрение сотрудника. Иначе говоря, отработав 12 часов в понедельник, во вторник можно позволить себе уйти после четырёх часов работы, разумеется, при том условии, что в оставшиеся три рабочих проведёт на рабочем месте не менее 24 часов. Трудовой договор в этом случае составляется так, чтобы учитывать определенный объем работ.

В некоторых европейских странах внедрение гибкого графика можно назвать тотальным. Например, в Норвегии или Швеции – скандинавских странах развитого социализма с крайне влиятельными профсоюзами, традиционно проводящими политику, направленную на улучшение условий труда и либерализацию трудовых отношений.

Всё более популярной система становится в Соединённом Королевстве. Отчёт, составленный специализированным изданием IRS Employment Review, говорит о том, что 45 процентов британских компаний допускают для своих сотрудников работу в гибком режиме. Такое положение вещей сложилось после принятия закона, согласно которому работники, воспитывающие маленьких детей, получили право варьировать часы своего пребывания на работе. Убоявшись того, что сотрудники, лишённые новой привилегии, могут почувствовать себя ущемлёнными в правах, часть работодателей сделали опцию гибкого рабочего графика общедоступной.

С большим энтузиазмом европейский опыт был воспринят за океаном. Так, по официальной статистике, в США гибкий график освоен 70% компаний. Характерно, что как в Европе, так и в Америке, на новую систему трудовых взаимоотношений чаще переходят представители крупного и среднего бизнеса: телекоммуникационный гигант, British Telecom, один из лидеров высокотехнологической отрасли, IBM, компании Cisco и Sun – вот малая часть внушительного списка. При желании здесь можно усмотреть тенденцию. Работа в гибком графике сокращает число людей, одновременно находящихся на работе, а это даёт возможность экономить значительные средства на аренде офисных пространств и расходах, связанных с эксплуатацией оборудования, то есть решает некоторые их сверх актуальных для крупных корпораций проблем.

Ставка на формирование значительной доли штата сотрудниками, работающими на дому, сделанная British Telecom в 1986 году, в момент кризиса компании в нулевых, позволила им повысить рентабельность и избежать краха. Из более чем 130 тысяч сотрудников BT, возможность работать дома имеет почти треть, таким образом, компания экономит порядка ста миллионов долларов ежегодно.

В большинстве офисов работа начинается в интервале с 9 до 11 часов утра, а заканчивается - с 17 до 20 часов. Именно на эти часы приходятся самые серьёзные затруднения на дорогах. Пробки, провоцируя стресс, снижают работоспособность служащих. Зачастую, преодолев километровые пробки и добравшись до офиса, сотрудник видит, что все места на парковке заняты и расстраивается ещё сильнее. Бывает и так, что нужный компании, но живущий в отдалённом районе человек, может отказаться от вакантной должности со строгим графиком работы, опасаясь постоянных опозданий и недосыпания. Разрешая сотрудникам самим оперировать своим графиком, компании частично решают эти проблемы.

Другим и, возможно, куда более существенным доводом за переход к новому типу рабочего графика может оказаться повышение уровня лояльности личного состава. 54 процента опрошенных работодателей Великобритании считают, что гибкий график способствует удержанию сотрудников. Тогда как 36 процентов респондентов убеждены, что такая возможность сделает их компанию более привлекательной для соискателей на рынке труда, - утверждает всё тот же отчёт IRS Employment Review.

Проблема людей, страдающих от хронической переработки уже заставила западных специалистов высказать опасения в отношении частых случаев нарушения жизненного равновесия. Исследования показывают, что люди, чья работа отнимает слишком много времени, которое они могли бы посвятить семье или личным интересам, делают выбор в пользу компаний, оставляющих за ними право хотя бы частично распоряжаться своим временем, даже если это влечёт за собой снижение заработка или статуса. Согласно другим исследованиям, работа в рамках гибкого графика реже кажется людям скучной или однообразной.

Интерес в этом отношении представляет опыт IBM. При установленной 40-часовой рабочей неделе, реальная продолжительность работы в офисе компании составляет 50 часов. Из 6,4 тыс. работников часть работает в гибком режиме, другие — в строго определённые часы. Показательно, что в условиях гибкого графика сотрудники были готовы работать по 60 часов в неделю, не жалуясь на усталость, и только треть из них сетовала на то, что не находит времени на личную жизнь. В то же время те, кто работал в стандартном режиме, испытывали серьёзную усталость при недельном показателе в 44 часа. Половина из них утверждала, что проводит слишком мало времени с близкими людьми.

Сотрудничество с работниками, не присутствующими в офисе в фиксированное время заставляет боссов с большим вниманием и уважением относится к планированию рабочих встреч с ними. На это косвенно указывает отчёт консалтингового агентства Proudfoot, утверждающий, что современные работники теряют до 37 процентов рабочего времени из-за административных ошибок руководства. Плохо спланированные встречи, нецелевое использования рабочего времени – одни из главных проблем современного бизнеса, снижающие продуктивность всякой деятельности. Руководитель, как показывает практика, с большей эффективностью использует время общих собраний, понимая, что полностью личный состав компании присутствует в офисе в течение лишь очень непродолжительного периода времени. Это время - как правило, от одного до трёх часов ежедневно - регламентируется заранее и является обязательным для присутствия всех сотрудников, не зависимо от того, в каком режиме они работают.