Почему мы не работаем за «спасибо»

Эксперты считают, что мотивационные программы – мощный инструмент, с помощью которого можно достичь не только улучшения различных экономических показателей в бизнесе, но и развить внутренние коммуникации в компании, укрепить корпоративную культуру, повысить уровень ответственности сотрудников. Между тем, уровень их внедрения в отечественных бизнес-структурах оставляет желать лучшего. Сегодня руководители всех компаний осознают необходимость применения такого инструмента управления персоналом, как мотивация. Однако зачастую делают это непрофессионально. Менталитет украинских управленцев сводится к тому, что директор – это хозяин, помещик, гетьман. Нередко в компаниях существует премиальный фонд, из которого исключительно на усмотрение руководителя выделяются премии тому или иному сотруднику. Выглядит это так: Царскою волею я награждаю тебя… премией.

Практика внедрения специально разработанных программ по мотивации персонала в отечественной бизнес-среде появилась не более пяти лет назад. В виду того, что качественные мотивационные программы может позволить себе не каждая украинская компания, а персонал не всегда готов адекватно воспринимать новшества, в этой сфере возникает немало мифов.

Мотивационные мифы в компаниях могут возникать по нескольким причинам. И, зачастую, источником легенд являются сами сотрудники. Одним из примеров может служить конфронтация или доля зависти между специалистами разных подразделений по причине разного подхода к их поощрениям со стороны работодателя. Подобное положение дел связано с тем, что каналы внутренних коммуникаций в компании развиты не достаточно хорошо. Так, в одной крупной телекоммуникационной компании почвой для бурного обсуждения в кулуарах стали подарки сотрудницам к Восьмому марта. Менеджеры среднего звена и руководители отделов получили от топ-менеджмента дорогие презенты – парфюмерию от Nina Ricci. Тогда как рядовые специалисты и обычные менеджеры довольствовались букетами весенних цветов. Подобная ситуация привела к возникновению накаленной атмосферы в коллективе. Около недели львиную долю рабочего времени у бизнес-леди отнимала активная переписка, в которой тема подарков обрастала легендами и обидами, что никак не способствовало эффективной работе.

Однако существуют компании, которые чрезмерной открытостью коммуникаций сознательно подогревают охотничьи инстинкты сотрудников. К примеру, в одном отечественном издании руководство решило выносить на всеобщее обозрение ежедневный заработок сотрудников в надежде на то, что спортивный интерес и стремление догнать и перегнать «лидеров рейтинга» повысит эффективность производительности труда. Между тем, эффект был двойственный. Одни – вдохновились стимулом к высоким заработкам и ударились в работу с головой, тогда как у других – работа застывала напрочь.

Деньги как стимул

Во многих компаниях разрабатывается система бонусирования и премирования сотрудников. Однако эксперты уверены, что чрезмерное применение такого мотивационного инструмента может привести к негативному эффекту демотивации персонала. Причина в том, что сотрудники рискуют попасть в зависимость от постоянных финансовых поощрений, а расходы компании – превратиться в постоянную часть компенсационного бюджета. В конце-концов сократить расходы на материальные поощрения окажется невозможным, поскольку сотрудники будут относиться к ним как к обязательной части компенсационного пакета.

Немного иначе к денежным поощрениям относятся в банковской сфере. Наиболее приемлемым поощрением эффективной деятельности сотрудников является премия. До нынешнего года начисление премий рассматривалось в индивидуальном порядке. Сегодня руководство поощряет не только принесенную прибыль банку, но и подбор новых клиентов, минимизацию расходов и рисков.

Создавай и управляй

Второй, не менее популярный миф заключается в том, что мотивацию можно создать и ею можно управлять. По мнению экспертов, работающих в сфере HR, сегодня сложно найти человека, внутренне немотивированного к работе и личностным достижениям. Если под «управлением» мы пониманием оказание соответствующего воздействия и получение определенного результата, то говорить об управлении мотивацией достаточно проблематично.

Учение – страх

Эксперты разделяют жизненный цикл человека в компании на три этапа – каждый по два года. Первые два года сотрудник изо всех сил старается показать себя с наилучшей стороны. Именно в этот период обучение новоприбывшего специалиста – жизненная необходимость и мощный инструмент мотивации. На втором этапе сотрудник достигает определенных вершин и выходит на «накатанное шоссе». Тогда мотивация в виде обучения становится менее эффективным инструментом. На последнем этапе человек серьезно задумывается о смене места работы и здесь инвестировать в его развитие просто бессмысленно.