Казалось бы, ликбез пройден всеми и можно приступить к разработке совершенных мотивационных схем, позволяющих без неэффективных затрат отбирать лучшие трудовые ресурсы, способные поднять экономические показатели работы предприятия на небывалую высоту. Однако этого не происходит. У руководителей существуют три основных устойчивых мифа мотивации, лишь преодолев которые можно изменить существующие подходы к мотивированию.
Во-первых, любой работодатель полагает, что менеджер, получающий жалованье на предприятии, чего-то там такое особенное за это должен. Как минимум высокоэффективный труд – и вечную признательность.
Это не совсем так. Процесс найма менеджера работодателем – сугубо двусторонний. То есть это «обоюдоострый» договор, заключение которого обязывает каждую из сторон выполнять взятые на себя обязательства. Работник обязан трудиться в рамках своей профессии и должности на благо работодателя (но в пределах норм Трудового кодекса), а работодатель обязан своевременно выплачивать оговоренное в договоре вознаграждение за труд, а также соблюдать нормы Трудового кодекса в отношении обеспечения работника достойными условиями труда и отдыха.
А теперь можно задуматься о том, как часто работники вынуждены работать в режиме аврала и сверхурочных? Как часто работодатель кредитуется за счет работника, задерживая выплату оговоренных бонусов, а порой и фиксированного оклада? Сколько работодателей имеют для своих работников четкие должностные инструкции, не толкуемые в расширительном аспекте, когда пункт «...и выполнять другие распоряжения руководства» занимает более половины основного рабочего времени сотрудника? И наоборот: сколько работников реально выкладываются на работе, а не сидят в Интернете на развлекательных сайтах? Сколько работников решают производственные задачи наиболее эффективным образом, а не «отбывают номер» от звонка до звонка, демонстрируя лучшие образцы «итальянской забастовки»? И так далее... То есть соблюдение условий договора часто получается довольно вольным с обеих сторон.
Во-вторых, работодатель не считает нужным регулярно задействовать положительные способы нематериального мотивирования сотрудников. Нематериальная мотивация – это гораздо более тонкие настройки, чем простая выплата заработной платы. Нематериальные вещи труднее создать, и поэтому они имеют гораздо более высокую ценность. К ним относятся, например, оплата проезда, бесплатное или льготное питание на работе, абонементы в тренажерный зал, наличие детского сада при предприятии, медицинская страховка и др.
Однако есть ограничение: любая нематериальная мотивация становится ресурсом для управления тогда, когда материальные ожидания субъекта управления удовлетворены хотя бы на 75-80 %. Если материальные ожидания удовлетворены менее чем наполовину, то воздействие нематериальных факторов существенно снижается. Иными словами, если человеку приходится бороться за свое физическое существование, ему о душе думать некогда. Часто работодатель не учитывает этой связи и разочаровывается в нематериальной мотивации только потому, что от него уходят активно восхваляемые работники, которые, тем не менее, не желают работать даром.
В-третьих, несмотря на необходимость использования инструментов мотивация в управлении, работодатель часто склонен передавать эту функцию на вспомогательные службы. С одной стороны, работодатель подтверждает важность данной темы, выделяя под нее порой целый функционал, а с другой – лишает мотивирование реальной значимости, так как дает понять всей компании, что тема хоть и важная, но не первостепенная, поэтому ею может заниматься не он сам.
Закон Врума (теория ожидания Врума) сообщает, что мотивационный эффект наиболее велик, когда ожидания удовлетворяются в наибольшей степени. То есть если менеджер, показывающий чудеса трудового героизма, ждет за свои усилия серьезную денежную премию и почетную грамоту, то награждение его, например, поездкой в Италию за счет компании, сопоставимой по затратам с денежной премией, будет иметь, вопреки здравому смыслу и расчетам работодателя, меньший мотивирующий эффект.
К сожалению, чем выше служебная позиция менеджера, тем более тонкие у него ожидания. Основное ожидание большинства топ-менеджеров – получить публичное признание от работодателя и явное выделение из общей массы менеджеров. Делегировать «разговоры по душам» кому бы то ни было (а только в таких беседах откроются истинные чаянья) – довольно распространенная управленческая ошибка. Для топ-менеджеров подобный доверительный разговор может быть мотивирующим только в том случае, если с ними общается руководитель более высокого ранга – тот, в чьей власти выделить данного менеджера из общей массы и удовлетворить его ожидания.
И напоследок – еще о нематериальной мотивации: лучше похвалить впрок, чем не похвалить вовремя. Как сказал один из современных топ-управленцев: «Хороший менеджер – это пастух котов», имея в виду самодостаточность и неподвластность дрессировке этих загадочных существ. А доброе слово, как известно, и кошке приятно.
Jobs.ua хоче підтримати Кращих Роботодавців і розширити можливості Шукачам роботи у важку хвилину, тому продовжує працювати в галузі працевлаштування та зберігає знижки і можливість безкоштовного розміщення вакансій для роботодавців.
Пропонуємо вам познайомитися з перспективною сучасною професією, яка допомагає компаніям приймати рішення на основі даних, а не інтуїтивно.
Jobs.ua хоче привітати вас з наступаючим Новим 2024 роком і порадувати новорічними святковими знижками!
Спостереження доводять, що спортивні люди витривалі та цілеспрямовані, саме тому вони віддадуть перевагу при прийомі на роботу співробітникам, які мають в інтересах спорт. А психологи стверджують, що заняття спортом не лише сприяють фізичному здоров’ю, а й поліпшенню душевного та психологічного стану. Пропонуємо і вам ознайомитись із цими очевидними фактами в цій статті на Jobs.ua і віддати перевагу фізичним вправам.
Скласти лист-пояснення про власну відсутність на робочому місці чи порушення певних робочих режимів не так уже і складно. Обов’язково скористайтесь зазначеними в цій статті порадами.