Растительная жизнь

«Во многих случаях применима горизонтальная ротация. А именно — перевод в другой отдел или задание возглавить новый проект, что позволит применить накопленные знания на практике и в дальнейшем получить повышение и соответствующее вознаграждение. Но это актуально, если сотруднику интересно параллельное направление. Если же он не желает менять специализацию, «под него» открывают филиал компании в другом городе или стране. В качестве полумеры, позволяющей выиграть время, можно отправить сотрудника получать второе высшее образование или степень МВА. А порой обходятся «малой кровью» — иногда человеку нужно признание, смена должности на более весомую, увеличение компенсации, материальное стимулирование в виде оплаты курсов, карты в фитнес-клуб, автомобиля, дополнительной страховки и проч.

Если же эти меры оказываются бесполезными, стоит помочь карьерному росту сотрудника с выгодой для компании, а именно — порекомендовать его надежным партнерам. Расскажу историю: начальник юридического отдела крупной инвестиционной фирмы решил сменить работу. Он уже получил предложение занять аналогичную должность, но с большим уровнем компенсации в компании того же профиля. Руководство, узнав, что специалист собирается увольняться, предложило ему возглавить новое направление, не имеющее никакого отношения к юриспруденции. И он согласился — оказалось, что он давно хотел сменить сферу деятельности. Еще один интересный случай произошел в одной крупной FMCG- компании. Директор по продажам в Москве понял, что «засиделся» на своей должности, и сообщил начальству, что намерен рассматривать другие предложения. Руководство, посоветовавшись с учредителями одного из своих ведущих дистрибьюторов в СНГ, предложило ему занять позицию генерального директора этой компании».

«Несколько лет назад я сама оказалась в похожей ситуации. И выходом стало открытие своего дела. На последнем месте работы — в банке — я выполняла обязанности PR-менеджера. В мои задачи входило полное PR-обслуживание банка: подготовка пресс-релизов, работа со СМИ, организация презентаций, конференций, продвижение топ-менеджеров и т.д. Многое я начинала с нуля. Например, выстроила отношения с профильными журналистами. Однако я поняла, что могу и готова делать больше. Реальных перспектив роста в банке я не видела. Собственно, это подтвердило и мое руководство. Председатель правления предложил повысить заработную плату, расширить отдел, дать больше сотрудников в подчинение. Но круг моих обязанностей от этого не менялся. Тогда я объявила о своем решении открыть собственное дело — PR-агентство. И банк стал его клиентом. Кроме того, удалось сохранить хорошие отношения с топ-менеджерами, которые периодически консультируют меня по различным вопросам. И это помогает не только мне, но и моим сотрудникам. Например, когда в агентстве назрела необходимость улучшить навыки продаж, вице-президент банка, которая «по совместительству» также является «гением продаж», любезно согласилась провести для нас специальный тренинг. После этого в агентстве появились новые серьезные клиенты. Разумеется, партнерство выгодно и банку. Ведь кто лучше бывшего сотрудника знает все тонкости работы и потребности клиента!»

«Мне повезло — я всегда работала в развивающихся компаниях. И сталкивалась, скорее, с нехваткой кадров — часто среди «своих» не было сотрудника, способного занять свободный руководящий пост.

В DeltaCredit мы стараемся растить собственные кадры, и даже иной раз «авансом» назначаем людей на более высокие должности. В этом случае сотруднику приходится в срочном порядке учиться. Один человек, который занимал позицию специалиста по маркетингу, хорошо себя проявил, стал «старшим» специалистом, затем «ведущим». Его хорошо знали в других компаниях, даже пытались переманить к себе. Но на менеджера-управленца он не тянул. Нам пришлось отпустить этого сотрудника — поставить его на руководящую должность мы не могли, это было слишком рискованно.

Есть и другой пример: «перерастая» нашу компанию, сотрудники уходили и создавали свой бизнес, и их компании начинали оказывать банку партнерские услуги. Мы только довольны таким сотрудничеством».

«Это не проблема, а ситуация. И мудрый руководитель сможет выйти из нее с пользой для обеих сторон. В нашей компании подобное тоже происходит, и плюсов здесь больше, чем минусов. Для нас характерна проектная схема работы, когда параллельно реализуется ряд программ. Под каждую подбирается соответствующий штат. Поскольку мы специализируемся на инвестиционной и операционной деятельности в сфере загородного девелопмента и реализуем проекты «от А до Я», то всегда есть более серьезные участки работы, на которые можно «бросить» выросшего сотрудника. А для того чтобы управлять всем проектом, нужен огромный опыт и целый комплекс управленческих качеств. Если такой человек есть среди наших сотрудников, мы выберем именно его. Изменение статуса и уровня сложности повлечет за собой увеличение компенсационного пакета, при этом сотрудник остается в знакомом коллективе и в «понятной» компании. Неудивительно, что в большинстве случаев человек соглашается и остается.

Но бывают ситуации, когда менеджер «перерастает» компанию настолько, что готов к организации и развитию собственного бизнеса. В таком случае стоит сменить схему «сотрудник–организация-работодатель» на партнерскую. Компания даже может выступить инвестором нового проекта своего бывшего сотрудника — если профессионализм менеджера не вызывает сомнений. В данном случае можно использовать различные франчайзинговые схемы.

У нас был конкретный пример, когда мы открыли для себя новое направление бизнеса, доверив его развитие менеджеру, который вырос из своей должности и собирался уходить, так как предложить что-то выше в рамках старых проектов мы не могли. В данном случае выиграли обе стороны».